Học 8 kỹ năng để giúp bạn thành công: Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo

Thứ sáu - 11/11/2016 08:24

Lãnh đạo là một thuyền trưởng lèo lái con tàu doanh nghiệp, một lãnh đạo tốt không phải giỏi toàn bộ các chuyên môn mà biết cách truyền cảm hứng cho nhân viên làm việc.

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo

Mục lục bài viết:

1. Đánh giá, lựa chọn và phát triển các nhà lãnh đạo
2. Nhận diện tài năng lãnh đạo
3. Tổng hợp những quan sát
4. Tìm hiểu bản chất của một con người
5. Phát triển và sử dụng các nhà lãnh đạo hợp lý
6. Những tiêu chí bắt buộc
7. Sức mạnh định hình số phận
8. Giải quyết bất đồng bằng biện pháp xây dựng
9. Vấn đề là sự không phù hợp chứ không phải sự thiếu năng lực
10. Xây dựng đội ngũ lãnh đạo

1. Đánh giá, lựa chọn và phát triển các nhà lãnh đạo

Một dấu hiệu rõ ràng của kỹ năng lựa chọn và bồi dưỡng những người lãnh đạo là khi bạn làm một tổ chức có sức cạnh tranh mạnh hơn trước khi bạn đảm nhận nó. Đó là một trong những tài sản lớn Tim để lại khi từ bỏ công ty công nghệ Jasper Digital, nơi ông từng làm lãnh đạo 18 năm, đưa Jasper Digital từ một công ty nhỏ với số vốn 100 triệu đôla thành một công ty có vị thế trong ngành với 2 tỷ đôla. Mọi người luôn chú ý kết hợp giữa sự nhạy cảm và giác quan thứ sáu của ông về mọi người. Đối với ông, việc đào tạo, bồi dưỡng những người lãnh đạo trẻ là mối quan tâm chính đáng của mình, giúp ông có được niềm tin lớn. Tuy nhiên, điều khiến ông được tôn trọng là khả năng hiểu biết người khác của ông. Ông có thể hiểu một người có thể phát triển được đến đâu, mọi người cần những gì để tiếp tục phát triển và làm sao để cá nhân người lãnh đạo có cơ hội thể hiện hết khả năng.

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo 1

Khi Tim nghỉ hưu, ông không muốn can thiệp vào công việc của CEO mới Lorraine nhưng vị CEO mới này lại mong muốn có được sự tư vấn của ông. Trong sáu tháng lãnh đạo Jasper, cô đã vài lần mời Tim và vợ ông đến nhà riêng ăn tối. Cô luôn tham vấn ông về những khách hàng quan trọng hoặc những chiến lược cô đang quan tâm. Nhưng trong những lần trò chuyện đó, có đôi lần cô hỏi rất thẳng thắn: “Thưa ông, ông đã có một sự nghiệp thành công, nhưng nếu ông được làm lại tất cả mọi việc một lần nữa, ông có muốn thay đổi điều gì không? Tôi không nói là ông có bất cứ sự ân hận, hối tiếc nào, nhưng thực ra có chuyện đó không thưa ông?

Tim hỏi lại: “Cô có biết cái tên Joe Bailey?”. Lorraine nhận ra ông là tổng giám đốc của một công ty trong danh sách Fortune 50, người đang phát triển tốt.

Ông ấy là một người lãnh đạo lập dị, tôi biết được điều đó khi ông điều hành công việc kinh doanh của công ty tại Atlanta. Và tôi không dành cho ông ta những điều kiện thuận lợi. Tôi đã để ông ra đi”.

Lorraine thú nhận: “Tôi không biết rằng ông ta đã từng làm việc cho Jasper”.

Ông ta khi ấy mới chỉ đang ở độ tuổi hai mươi, và chỉ mới bắt đầu sự nghiệp nhưng tôi đã nhìn thấy chí hướng ở ông, và khả năng nắm bắt, quán xuyến mọi việc xung quanh. Mọi người yêu mến ông và tôi cũng vậy. Ông ta thật sự là một tài sản quý”.

Lorraine lại hỏi: “Nhưng ông ấy đã được tuyển dụng?

Tim trả lời: “Đó là điểm tôi mắc sai lầm. Ông ta là cấp dưới của  người lãnh đạo khu vực Đông Nam, người làm tốt công việc, nhưng ông ta đã ở vào giai đoạn cuối trong sự nghiệp và đã qua những ngày huy hoàng nhất. Ông đã rất hài lòng với sự tăng trưởng vững chắc và kết quả đạt được cũng như các phương pháp ông đưa ra. Vì thế, Joe đã đến và làm việc cho ông và động viên mọi người trong nhóm cùng đoàn kết làm việc, vượt chỉ tiêu trong kinh doanh, đưa ra một vài ý tưởng tuyệt vời, giải đáp tất cả những thắc mắc trong các buổi thuyết trình, và tiếp thêm sức mạnh cho mọi người xung quanh, nhưng sếp của ông đã cố tình can thiệp vào công việc, vào sự tiến bộ của ông. Bạn có thể thấy được điều đó trong các cuộc họp, trong điệu bộ, cử chỉ. Tôi mới được bổ nhiệm phụ trách mảng tiếp thị của công ty tại khu vực Bắc Mỹ, và tôi cố gắng để cho những người quản lý tại khu vực đó chủ động thực hiện các công việc. Vì thế, tôi đã không nói gì, Joe gặp khó khăn khi bị từ chối thẳng thừng để làm nhiều việc hơn thế. Nhưng tôi chỉ định anh ta giống như tôi chỉ định cô, Lorraine ạ”.

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo 2

Lorraine nói: “ Điều đó nhắc tôi nhớ một câu hỏi chồng tôi đã hỏi tôi, và tôi cảm thấy rất khó trả lời, nên bây giờ tôi muốn hỏi ông: Ông thấy điều gì ở tôi khi ông không cho tôi làm công việc đầu tiên liên quan đến tài chính? Tôi không phải là Joe. Thực tế ông nói tôi quá kín đáo”.

“Và không chỉ duy nhất điều đó. Tôi đã thấy cách cô thúc đấy những người quản lý của cô suy nghĩ về việc định vị doanh nghiệp như thế nào, cho công ty, và khi chúng ta đang nói về việc triển khai những dòng sản phẩm đặc biệt tại châu Âu hoặc thâm nhập vào các phân đoạn thị trường mới, tôi đã thấy cô có thể tư duy ở các mức độ khác nhau: Điều đó có phù hợp với yêu cầu của khách hàng? Điều gì sẽ tác động đến cơ cấu giá? Sự cạnh tranh sẽ thay đổi việc định giá? Đó không phải là cách một nhà phân tích tài chính thường nghĩ.

Tim nói tiếp: “Nhưng đó không phải là tất cả. Tôi đã thấy cô tác động thế nào tới các đồng nghiệp. Cô đã không từ chối những ý kiến, ý tưởng mà rất nhiều những người trẻ tuổi hay làm khi họ cố gắng vươn lên. Cô luôn tìm ra những câu trả lời hợp lý, không kể những câu hỏi đó từ đâu. Do đó, tôi đã học được từ sai lầm của mình và chuyển cô sang làm một công việc khác, nơi cô có thể khám phá lĩnh vực tài chính và thử nghiệm, kiểm tra khả năng tái định vị và phát triển một doanh nghiệp của mình. Tôi không muốn thấy kiến thức của cô ngày càng bị thu hẹp bằng việc dành quá nhiều thời gian cho một công việc. Đó là khi tôi chuyển cô đến Mexico để cô có cơ hội điều hành một doanh nghiệp, chịu trách nhiệm về lợi nhuận và thua lỗ.

Lorraine nói: “Tôi luôn muốn tham gia vào hoạt động quản lý chung nhưng tôi không nghĩ việc đó sẽ diễn ra sớm”.

Cô có khả năng tiềm ẩn cho công việc đó nên sẽ rất hợp lý nếu công ty để cho cô đi theo và phát triển hướng đó. Và khi cô thể hiện rằng cô có thể đảm nhận công việc, tôi đã tách khu vực thị trường Mỹ latin ra khỏi khu vực châu Mỹ, vì thế, cô có thể hoạt động độc lập trong một khu vực lớn hơn. Và tất cả mọi việc đã thành công khi chúng ta bắt đầu chú ý tới Trung Quốc. Chúng tôi cần những người giống như cô để có thể định vị trong một môi trường đầy phức tạp, không chỉ từ một doanh nghiệp và sự khác biệt văn hóa mà còn cả vấn đề làm việc với chính phủ”.

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo 3

Lorraine nói: “ Với tôi, Trung Quốc thật sự là một thử thách. Bất kể những điều tôi đã nói với ông lúc đó, tôi đã không chắc chắn rằng tôi có thể đảm nhận việc đó”.

Tôi nghĩ tất cả chúng ta đều nhất trí rằng ở đó có rủi ro nhưng những công việc ở đó đòi hỏi cô phải có sự chuẩn bị sớm và tôi đã tiến hành tìm hiểu. Tôi quan sát cô trong một khoảng thời gian đủ dài để biết rằng cô có chí hướng để học hỏi những điều mình chưa biết, tôi cũng đã thấy cô hiểu biết hơn khi chuyển từ lĩnh vực tài chính sang lĩnh vực quản lý và từ Mexico tới các nước Mỹ Latin. Tôi biết rằng cô cởi mở với tất cả các ý kiến của mọi người, do đó, cô có thể tiếp thu những kiến thức chuyên môn cô đang còn thiếu. Và tất nhiên là cô đã làm được. Tôi có được niềm tin từ sự phát triển của công ty, nhưng tôi không thể làm được điều đó nếu không có những người lãnh đạo như cô”.

Lorraine nói tiếp: “Đó là lý do mọi người nể phục ông, Tim ạ. Ông luôn nhận ra vấn đề ở mọi người và đưa họ đi đúng hướng. Đưa Jamie phụ trách khâu tiếp thị mặc dù ông ta không có những tố chất xuất sắc, nhưng sẽ tiếp tục làm việc tốt tại vị trí đó”.

“Nhưng hãy nhớ, tôi đã tạo ra những cơ hội. Mọi người phải tự thành công bằng khả năng của mình, nhưng không phải ai cũng có thể thành công”. “Tôi hy vọng mình có thể tạo nên sự phát triển tương tự cho những nhân viên của mình”. Tim tư vấn: “Hãy dành thời gian nhiều thời gian cho việc đó. Nếu không, cô sẽ không thể giúp công ty này có được mười tỷ đôla”.

Rất có thể Tim được xem như một nhà lãnh đạo trong mơ nhưng đó là một câu chuyện có thật. Tim không đơn độc trong việc phát hiện và bồi dưỡng khả năng lãnh đạo. Còn có một vài người khác tiến hành rất cẩn thận những việc Tim đã làm với những người lãnh đạo trẻ xung quanh mình: Tìm hiểu và tích cực tìm kiếm những người có khả năng lãnh đạo, tạo ra những cơ hội khuyến khích khả năng của họ, không ngừng thử thách và để cho họ có điều kiện phát triển. Đó là điều Jack Welch đã làm khi cất nhắc Jim Nerney khi Jim còn trẻ (Hiện tại Jim là Tổng Giám đốc Điều hành của tập đoàn Boeing).

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo 4

Ông đã làm một việc rất đáng chú ý, một năm sau đó Welch đề cử ông làm phó giám đốc điều hành của GE. Tương tự, ông giúp đỡ Dave Cote (hiện đang là CEO của Honeywell) từ những vị trí khác nhau, từ người phân tích, hoạch định các kế hoạch tài chính đến vị trí tổng giám đốc. Richard Carrión, CEO của Banco Popular có trụ sở tại San Juan, Puerto Rico, đã làm những điều tương tự với những người lãnh đạo dưới quyền của ông, ví dụ ông đã đưa một người quản lý từ một nhân viên làm các công việc thông thường trở thành một người làm việc tại trung tâm P&L, ông đã khiến những người lãnh đạo hoàn thiện mình hơn, tạo bước chuyển cho những người quản lý tài chính và những người đang điều hành hệ thống bán lẻ, giúp họ tăng cường năng lực và làm cho công ty trở nên đa dạng, linh hoạt hơn. Những người lãnh đạo như thế, bao gồm Jim Kilts của Gillette, A.G.Laftley của Procter & Gamble, Reuben Mark của Colgate-Pamolive, Bob Nardelli của Home Depot và Richard Harrington của Thomeson, làm việc đó như một thói quen, trường hợp của Welch rất có thể giúp hàng trăm người có cơ hội thăng tiến, phát triển. Đó là sự hãnh diện và là điều kiện, khả năng cho thành công của họ.

Công việc của bạn trong vai trò lãnh đạo là trợ giúp, thúc đẩy việc thực hiện chứ không phải bạn tự làm việc đó, tuy nhiên, bạn là người quyết định công việc đó là gì. Bạn có khả năng để thực hiện thành công việc đó hay không phụ thuộc vào việc bạn đào tạo những người lãnh đạo liên tục và khéo léo như thế nào. Nhưng điều đó cần kỹ năng xác định chính xác vấn đề nhân sự và xác định những khả năng mỗi người có. Sau đó, bạn phải chủ động tạo ra các cơ hội để họ không chỉ đóng góp cho công ty mà còn được thử sức với hy vọng phát triển. Nếu họ đạt tới giới hạn thì rất có thể do kỹ năng đã không được phát triển theo đúng cách hoặc những đặc điểm cá nhân đã được xác định theo đúng hướng, và do đó bạn cũng phải xử lý vấn đề này.

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo 5

Biện pháp thông thường để phát hiện, bồi dưỡng khả năng lãnh đạo của mọi người thường được bắt đầu với một công việc và quan sát ai là người có khả năng hoàn thành công việc đó. Nhưng kỹ năng lựa chọn lãnh đạo và giúp đỡ họ nhận ra khả năng, tiềm năng của họ, nghĩa là sự chú ý đến nhân tố con người trước hết mà không phải tìm ra những công việc năng động cho những người có khả năng lãnh đạo trong công ty của bạn; tạo cơ hội cho mỗi cá nhân kiểm tra khả năng của mình khi xử lý những vấn đề phức tạp hơn, hoặc có thể học hỏi những kỹ năng mới và tạo ra các bước để thực hiện những công việc đó trên một nguyên tắc, một nền tảng nhất định. Bạn phải vận dụng, cải tiến và đổi mới những đánh giá, những quyết định của bạn đối với mỗi người, điều đó có nghĩa bạn phải dành thời gian, công sức tới vấn đề này hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, không chỉ trong một năm với những kế hoạch để xem xét, đánh giá mỗi cá nhân. Bạn phải có phương pháp đánh giá năng lực của mỗi cá nhân trong các kỹ năng nhưng đồng thời quan sát, chú ý tới những cá nhân ấy để nhận ra điều gì là động lực đối với người ấy: Anh ấy thích làm việc gì, anh ấy suy nghĩ như thế nào, anh ấy đối xử với mọi người xung quanh như thế nào. Sau đó, bạn có thể bố trí mỗi người lãnh đạo làm một công việc phù hợp người đó sẽ thành công và thúc đẩy, củng cố các hoạt động của công ty.

Do phải áp dụng và phát triển khả năng quan sát của bạn nên bạn phải chú ý tới những khó khăn, rào cản tâm lý từ việc tìm ra cách đánh giá chính xác mỗi cá nhân. Bạn không thể có đủ khả năng tìm ra những quan điểm, cách nhìn phi thực tế hoặc tiêu cực của mọi người với suy nghĩ: “Anh ấy chẳng thể hoàn thành được công việc gì”, hoặc “Cô ấy có thể hoàn thành mọi việc” và coi nhẹ những thông tin trái ngược nhau. Mọi người luôn có sự vận động, thay đổi, phát triển và mọi việc vẫn tiếp tục diễn ra, cho nên bạn cần cởi mở tâm lý, tiếp tục cải thiện những quyết định, đánh giá về mỗi cá nhân và sự phù hợp của họ đối với công việc. Mọi việc tuỳ thuộc vào bạn để xác định năng lực lãnh đạo của một người, phát triển nó và có định hướng cho những người lãnh đạo.

2. Nhận diện tài năng lãnh đạo

Hầu hết các công ty đều có những kế hoạch bồi dưỡng, phát triển nhân tài, nhưng hầu hết những hoạt động đó dựa trên những danh sách đã được thống nhất về năng lực lãnh đạo nổi bật, những đồng nghiệp và những nhân viên khác của cá nhân người lãnh đạo. Sau đó, một chuyên gia đến để phân tích các số liệu, so sánh các kết quả với một cơ sở dữ liệu mở của các lãnh đạo khác rồi khuyến cáo lãnh đạo về khả năng thất bại của họ so với những lãnh đạo khác. Nhưng cho dù có bao nhiêu những năng lực đặc biệt được kể ra và các tỷ lệ kia được phân tích, đánh giá khoa học như thế nào thì những điều đó khó có thể tạo nên một bức tranh chính xác về năng lực và khả năng nổi bật của một cá nhân.

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo 6

Có vẻ như mọi người không dễ bị phân chia, tách biệt ra thành một tập hợp những hình ảnh riêng lẻ. Bạn nhận thấy những quyết định đó sẽ thất bại khi không thể phát hiện ra sức mạnh và khả năng tiềm ẩn của mọi người. Công việc của lãnh đạo là quan sát một cá nhân với tư cách một tổng thể sau đó, trong rất nhiều tình huống khác nhau, xem xét lại những điều bạn quan sát được để xác định năng khiếu, khả năng thật sự của mỗi người là gì. Do bạn phát triển các kỹ năng trong khi quan sát những hoạt động và các hành vi, ứng xử của mọi người, kiểm tra những quan sát của bạn đối với những người khác nên bạn có thể tiến rất gần đến sự thật, tới bản chất của một người. Những đánh giá, quyết định về mọi người luôn chủ quan nhưng chúng phải được dựa trên cơ sở thực tế, thực tế đó tổng hợp qua sự quan sát tỉ mỉ đối với mọi người trong các công việc hàng ngày. Đâu là mô hình về những hành động, quyết định và thái độ của họ? Khi bạn nhận thấy mô hình hoặc tư duy thông thường trong một con người và người đó công nhận rằng nhận định của bạn chính xác, đúng đắn. Ngay cả khi người đó đồng ý, khẳng định đó là mình. Sau đó, bạn mới có thể khẳng định người đó như thế nào.

Ivan Seidenberg đã tái định vị Verizon hiệu quả qua một loạt những biện pháp trong bối cảnh của những biến đổi nhanh chóng và phức tạp. Một nhân tố cá nhân đã giúp ông quan sát tình huống với sự tổng hợp, đa chiều và nhiều khía cạnh. Với sự kiên trì, ông đã có thể cởi mở trước những quan điểm trái ngược nhau cũng như những ý kiến của mọi người để có thể đạt được những thành công nhất định, trong đó một vài người trở thành những người quản lý tài chính và ông đã trở thành một phó tổng giám đốc điều hành. Những đặc điểm đó đều có thể dễ dàng nhận thấy được khi ông ở tuổi 30, và khi ông là một người vận động chính trị tại Washington, chưa có trách nhiệm của người lãnh đạo chính. Sau đó, tôi đã biết ông ấy, tôi nhớ ra một kỹ năng mà với kỹ năng này ông có thể tổ chức các cuộc thảo luận giữa các đồng nghiệp và xây dựng những ý kiến, ý tưởng của mọi người. Đó là một người lãnh đạo khôn ngoan - người có thể nhận ra các xu hướng tự nhiên ở ông và tin tưởng giao nhiệm vụ quản lý bộ phận P&L cho ông, do đó, ông có thể kiểm tra, thử những tố chất của mình như một người lãnh đạo thực thụ của công ty. Siedenberg nắm quyền lãnh đạo một trong những chi nhánh lớn đang làm ăn thua lỗ, ông đã vực dậy chi nhánh đó. Ông rất thành công trong việc phát triển quy mô, tầm vóc cũng như khắc phục những phức tạp nảy sinh từ đó. Thiên hướng trong việc tái định vị của ông đã phát triển ở những công việc sau đó, nơi ông đã tích lũy, phát triển và tiếp tục rèn giũa những kỹ năng, bao gồm cả việc tìm ra những mô hình trong một bối cảnh khách quan, tìm ra kỹ năng trong việc định vị và xử lý những tác động của môi trường khách quan.

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo 7

Bạn cải thiện, phát triển những đánh giá của mình về mọi người qua việc phản ánh những sai lầm và nhận thức được những khó khăn về mặt tâm lý. Thậm chí Jack Welch vốn rất nổi tiếng với thiên hướng bẩm sinh rõ nét về mọi người cũng đã phải thực hiện theo cách đó. Trong cuốn tự truyện của mình, Welch miêu tả một số sai lầm về vấn đề nhân sự trong thời gian đầu, nhưng đến cuối sự nghiệp của mình, ông đã trở thành một chuyên gia trong việc lựa chọn những cá nhân, khai thác những điểm mạnh, sở trường của họ và động viên những cá nhân từng có những sai lầm.

Với sự tự thừa nhận rằng khi còn trẻ ông thường bị ảnh hưởng, thu hút bởi yếu tố hình thức, ngoại hình hay khả năng hùng biện, sự tín nhiệm của mọi người dành cho ứng viên, nhưng sau đó, ông đã bắt đầu cẩn thận hơn với những quyết định của mình, bằng việc chú ý tới những quan điểm khác nhau về những cá nhân quan trọng, trước hết từ những người bạn thân của ông, từ phó chủ tịch Larry Bossidy và từ Bill Conaty - phó tổng giám đốc phụ trách nhân sự. Conaty đã chứng minh ông là một người có những quyết định sắc sảo về vấn đề nhân sự, về các vấn đề cá nhân, và Welch đã đánh giá cao những ý kiến của Conaty trong suốt sự nghiệp của ông. Trong cuộc họp hội đồng quản trị, khi Welch đang thảo luận về những ứng viên có thể đảm nhiệm những nhiệm vụ quan trọng trong tương lai, ông đã chủ động mời Conaty trình bày quan điểm về các ứng viên, hiểu thấu đáo rằng những quyết định của Conaty đã có sự khác biệt với chính ông.

Welch đầu tư khoảng thời gian dài để thảo luận và học hỏi, tìm hiểu về những nhân viên của ông. Ông có thể kéo dài các cuộc thảo luận thêm hàng giờ chỉ để chắc chắn rằng ông có thể hiểu kỹ hơn về mọi người. Một trong những giai thoại của Welch trong việc xác định những quy trình để đánh giá mọi người - điều thuần thục hoá thói quen đánh giá mọi người dựa trên bản chất và sự tìm hiểu, hiểu biết đa chiều về những người đó.

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo 8

Những đánh giá, quyết định phải mang tính tư duy thực tế, hài hoà và trọng tâm phải mang tính tích cực. Mọi người đều có những hạn chế và người lãnh đạo thành công phải biết bất chấp những hạn chế đó. Trước hết, bạn cần phải xác định chính xác năng lực bẩm sinh và xu hướng của của mỗi người, sau đó, tìm ra những tình huống để những khả năng đó được áp dụng và phát triển. Nếu những yếu tố tiêu cực đang thật sự nổi lên và tác động tới công việc hoặc ảnh hưởng tới sự phát triển chung, bạn có thể hướng dẫn mọi người nhận ra những yếu tố đó và chỉnh sửa nếu có thể. Đôi lúc, mọi người không thể hiểu rõ được cái gọi là khả năng đặc biệt trong việc xử lý những tác động của yếu tố khách quan, hoặc ví dụ những người đó có thói quen xấu ngắt lời người khác khi họ chưa nói hết câu. Những điều này có thể được chỉnh sửa thường xuyên hoặc (compensated for). Việc trông đợi, hy vọng rằng mọi người sẽ trở nên hoàn hảo là điều phi thực tế.

Trong quá trình đánh giá những năng lực của mọi người cùng các thành viên trong Hội đồng quản trị, Welch đã đánh giá cao một người đạt được những thành công sau khi tiếp nhận công việc từ một người khác. Sau một phút suy nghĩ ông giám đốc hỏi: “ Jack, bạn đã có một năm làm việc không hiệu quả?” Welch đã ngay lập tức hiểu ra vấn đề: Dĩ nhiên ông đã có, mọi người đã rút ra được nhiều điều hơn tự sự thất bại. Không nên  coi thường những người đã từng thất bại, nếu chưa kiểm tra kỹ lưỡng những yếu tố cơ bản, đặc trưng của hoàn cảnh. Rất có thể họ đã đưa ra những quyết định dị thường. Họ đã tìm hiểu, hoặc có một vài điều khiến bạn nghĩ rằng họ sẽ lại mắc những lỗi đó. Sẽ không chính xác nếu bạn đánh giá mọi người chỉ qua các con số. Việc tìm hiểu sẽ giúp bạn nhìn nhận một cá nhân  bao quát, toàn diện hơn, giúp bạn tránh sự mất tập trung đến những người đã nhận ra, rút kinh nghiệm từ những sai lầm của họ hoặc không tìm ra được những lý do khách quan do một hành động bất ngờ từ đối thủ ở phút chót.

3. Tổng hợp những quan sát

Khi bạn đạt trình độ quan sát đúng đắn, chính xác và dành thời gian để xâu chuỗi, liên kết những thông tin quan trọng về một người, bạn bắt đầu chú ý tới những vấn đề thật sự quan trọng. Khi một nhóm năm hoặc sáu người có sự hiểu biết về những người khác cùng ngồi lại để chia sẻ những thông tin, chia sẻ những nhận định,đánh giá, trao đổi để cùng hiểu về những vấn đề thuộc về cá tính của những người được quan sát, họ sẽ cho ra những quyết định sáng suốt nhất. Nếu một người nói rằng “cô ta là người lịch sự” thì bạn phải đặt câu hỏi “lịch sự theo cách nào?

Và bạn căn cứ vào đâu để có thể kết luận điều đó” “Anh ấy luôn có câu trả lời trước những người khác” nói lên một điều rằng anh ấy là một người thông minh, nhanh nhẹn, nhưng còn sự sâu sắc trong tư duy? Anh ta luôn có sự chính xác, có những quyết định đúng đắn và anh ấy sẽ thừa nhận nếu mắc những sai lầm? Tập hợp những bằng chứng không chỉ bằng việc tìm hiểu những điều chung chung. Quá trình này sẽ giúp mọi người nhận thức đầy đủ và chính xác hơn về những mặt tích cực và tiêu cực của mỗi cá nhân, hiểu được biểu hiện của những yếu tố đó trong tình huống, hoàn cảnh cụ thể.

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo 9

Một vị tổng giám đốc điều hành đã giới thiệu một quy trình rất đáng chú ý để có thể tập hợp những người lãnh đạo giỏi, chia sẻ những quan điểm về họ. Trong một buổi thảo luận, ông đã chia số lãnh đạo đó thành các nhóm nhỏ để thảo luận về một nhân viên. Các nhóm được đề nghị chỉ ra năm điểm tích cực người đó có, không tính đến những yếu tố tiêu cực.

Người đầu tiên được nhóm nhắc tới là một lãnh đạo trẻ với những đặc điểm nổi bật: Cô có cách tự đánh bóng, giúp mọi người nhận ra sai sót bằng sự thẳng thắn và chỉ ra những vấn đề trong công ty - nơi mặc định quy tắc về lịch sự và hoà hợp. Do những người lãnh đạo tham dự buổi thảo luận đó đã đưa ra một danh sách những đặc điểm nên phải có sự chỉnh sửa, điều chỉnh đối với những người khác, vì họ đã rất thường xuyên sử dụng những câu không tích cực như “quá bất ngờ” và “quá thẳng thắn”. Ngay cả khi những nhóm nhỏ so sánh những phát hiện của họ, dù điều đó cũng không thể giúp được gì nhưng nó nói lên rằng người đó thiếu nhạy cảm, tế nhị.

Nhưng cuối cùng thì những yếu tố tích cực cũng đã xuất hiện. Người lãnh đạo trẻ này có thể thấy được bức tranh khái quát hơn qua rất nhiều những yếu tố cá nhân. Cô ấy có thể chia nhỏ công việc ra thành những nhiệm vụ có thể quản lý được và hoàn thành nhiệm vụ đó. Cô ấy rất giỏi trong việc hướng dẫn mọi người và chia sẻ những hiểu biết của mình với người khác. Cô ấy biết cách kiếm tiền. Tất cả những lời nhận xét đó đã được dựa trên những ví dụ cụ thể. Nhóm thảo luận đã thống nhất ở điểm nào trong việc xác định tư duy, cách nghĩ của những người lãnh đạo.

Tiếp đó vị tổng giám đốc điều hành đưa ra một câu hỏi: “ nếu việc này đúng đắn, chính xác thì tại sao cô ta không phải là người lãnh đạo có tầm?”. Nhóm đã trả lời do cô ta quá thẳng thắn. Tổng giám đốc khẳng định: “điều gì sẽ xảy ra nếu tôi xếp cô ấy làm việc trong một công ty như GE, Intel hoặc Dell - nơi người ta luôn đánh giá cao những biện pháp, cách tiếp cận hợp lý?”, một người tham dự cuộc thảo luận - từng làm việc tại GE, đã đưa ra một nhận xét “mọi người sẽ rất yêu mến cô ta”. Mọi người trong phòng đã bật cười. Họ đã chỉ ra những quan điểm của cô ấy và những lĩnh vực, những công việc để những điểm mạnh của cô có thể phát huy. Đó là một bức chân dung tổng thể mà không bao giờ được vẽ bởi một loạt những năng lực, khả năng đạt tiêu chuẩn. Thẳng thắn là một điều tốt đối với một người quản lý có quyết tâm và chí hướng.

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo 10

Công ty năng lượng DTE có trụ sở tại Michigan sử dụng một quy trình tương tự, đây là sáng kiến của Larry Steward - phó tổng giám đốc phụ trách nhân sự; trong quy trình đó nhóm những người lãnh đạo thảo luận về những lãnh đạo chủ chốt, dưới quyền, hướng đồng nghiệp tới những quan sát họ có được từ những người lãnh đạo kia, tập trung vào các kỹ năng, khả năng lãnh đạo và những lĩnh vực họ có thể thu lợi nếu mở rộng, phát triển sản xuất. Tất cả những người lãnh đạo đã được yêu cầu viết ra hai mươi hoặc nhiều hơn những đặc điểm đặc trưng họ biết về một người, kèm theo những ví dụ, những điều họ quan sát được và chia sẻ giữa những nhóm thảo luận. Trong mọi tình huống, một danh sách những nhân tố, đặc điểm thường có rất nhiều chi tiết chung chung, những chi tiết này bắt đầu góp phần hình thành rất nhiều những tập hợp được mọi người đồng tình.

Những quan sát độc đáo thường được chú ý. Nếu một người chú ý đến một số việc những người khác không mấy chú ý thì cả nhóm tiếp tục đưa ra những bằng chứng bằng cách này hay cách khác, và nếu không thể đưa ra những bằng chứng thì những quan sát, những điều thấy được sẽ tạo nên nhận thức về một số việc người lãnh đạo cần chú ý khi rời khỏi phòng.

Những quan điểm khác nhau và sự vững tin vào những ví dụ tiêu biểu đã loại bỏ thành kiến cá nhân và những lệch lạc về tâm lý và cách nghĩ. Vị tổng giám đốc điều hành Tonny Early - người chủ toạ những buổi thảo luận đã hướng sự đối thoại của mọi người trở nên rõ ràng, thực tế hơn do ông đã hướng mọi người trong nhóm tới sự đồng thuận, tới một quan điểm chung.

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo 11

Khi lần đầu tiên Early và Steward giới thiệu quy trình đó năm 2002, đó là một nỗ lực để hiểu những cuộc thảo luận giữa tám người lãnh đạo trong vòng 8 tiếng nhưng do họ đã quen với quy trình và đã biết rõ hơn về các cá nhân nên hiện tại họ thảo luận về những cá nhân có tố chất đặc biệt và việc phát triển những cá nhân ấy cần khoảng 15 người trong một giai đoạn. Họ thường xuyên thảo luận về cùng một người và thường khoảng 7- 8 lần trong một năm; điều này cho phép lãnh đạo xem lại những quan điểm, cách nhìn của mình và giúp họ tìm thêm những bằng chứng chứng minh rằng người đó có lập trường, có sự vững tin để tiến theo một con đường hay không và để hoàn thiện cho những tập hợp đó.

 Một nhóm đã hướng tới những khả năng nổi trội của một người, họ sẽ cố suy nghĩ sáng tạo để có thể áp dụng những khả năng ấy vào những công việc phù hợp. Qua những giai đoạn vận dụng quá trình này, nhóm nhận ra rằng một người lãnh đạo có khả năng đáng chú ý về mặt tài chính phải là một giảng viên giỏi, một nhà đàm phán lão luyện và một nhà hoạch định chiến lược. Ông là một người rất thông minh và có những kĩ năng giao tiếp rất tốt, ông cũng hiểu về công ty một cách khoa học. Ông là một người cứng rắn, kiên trì và sáng tạo. Vai trò sau đó của ông là gì? Họ đã không chắc chắn ông có thể là người phù hợp để có thể đối mặt với phố Wall. Nhưng một vài người trong số họ đã có ý kiến khác. Họ đã nghĩ ông ta đã làm một công việc tốt trước những cổ đông khác của công ty. Vậy tại sao không bố trí để ông thực hiện những công việc pháp lí, quy định. Ông ta có thể ảnh hưởng, tác động tới uỷ ban dịch vụ công?

 Việc chuyển sang làm những công việc pháp lý đã mở ra một sự nghiệp hoàn toàn mới định hướng cho ông và ông đã vui mừng đón nhận công việc đó. Ông cũng cần phải phát triển trong công việc mới của mình. Ông cần có tư duy rộng hơn, bao gồm cả các vấn đề định tính chứ không chỉ có các con số do ông còn thiếu kinh nghiệm điều hành. Nhóm lãnh đạo sáng tạo ra một kế hoạch chuyển tiếp gồm tham gia trực tiếp vào việc đào tạo và cố vấn. Cùng lúc đó, ông cũng đóng góp được điều gì đó cho công việc mà công ty cần. Công ty năng lượng DTE định dàn xếp một số vụ kiện tụng với Uỷ ban dịch vụ công cộng của bang trong vài năm tới, và họ cần ai đó có khả năng sáng tạo và hiệu quả trong việc đánh giá những vụ này.

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo 12

 Trước quá trình này, lãnh đạo công ty DTE không thoải mái với việc chuyển đổi nhân sự trong tổ chức, đặc biệt là mạo hiểm đưa nhân viên vào các nhiệm vụ mới khác nhau. Tuy nhiên, việc xác định các nhân viên có khả năng trời phú và động não xem các nhân tài này sẽ nở rộ ở đâu đã mở ra trước mắt họ vô vàn khả năng mới. Toàn bộ định hướng của công ty chuyển đổi từ chỗ cố thủ nhân viên ở các vị trí nhất định sang cố gắng nhìn nhận nhân viên ở góc độ tổng thể và tìm ra sự hài hoà giữa cá nhân đó và nội dung công việc. Trong một buổi họp, một vị phó chủ tịch điều hành bắt đầu trình bày bản báo cáo và dừng lại giữa chừng: “Tại sao tôi cứ phải giữ nguyên vị trí của anh ta? Đây không phải là điều chúng ta cần”. Ông tự cười sai lầm của mình, và sự hài hước đó khiến phần còn lại của cuộc họp trở nên thẳng thắn và thân mật hơn.

Hầu hết các công ty đều có những buổi họp kiểu như vậy, nhưng bạn sẽ học được nhiều hơn từ những buổi họp đó nếu tập trung chú ý vào một số ít người và có chiều sâu hơn, những điểm tích cực và các chi tiết cụ thể.

4. Tìm hiểu bản chất của một con người

Đi sâu vào các chi tiết cụ thể là việc làm vô giá để xác định một người lãnh đạo thật sự là người như thế nào, người đó phải cống hiến những gì. Khi tổng giám đốc của một công ty sản xuất trị giá 3 tỉ đô la đến tuổi về hưu, ban lãnh đạo có quan điểm rõ ràng về những yêu cầu đặt ra nhằm đưa công ty phát triển, họ cam kết sẽ tìm đúng người để tiếp quản vị trí đó. Công ty trải qua mười năm đen tối sau vụ thu mua cổ phiếu, hậu quả để lại là gánh nặng nợ nần và chút ít tiền mặt còn lại. Vị tổng giám đốc sắp miễn nhiệm thành công trong việc tổ chức lại bộ máy doanh nghiệp, cải thiện các đơn đặt hàng quốc tế và giảm chi phí lao động. Ông giúp công ty đạt được lợi nhuận hai con số và tỉ lệ tăng trưởng thu nhập tốt hơn cả ngành công nghiệp. Người kế nhiệm ông phải có trách nhiệm tăng tốc doanh nghiệp, mở rộng cơ sở và xây dựng vị trí vững chắc của công ty tại các thị trường mới nổi như Trung Quốc và Ấn Độ.

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo 13

Một chuyên viên nhân sự nhiệt tình đề cử Frank, ứng cử viên vừa đúng tuổi, làm việc ở châu Âu, tốt nghiệp một trường kinh doanh hàng đầu và thể hiện năng lực rất giỏi. Anh điều hành một chi nhánh có số vốn lên tới 10 tỉ đô la của một công ty đa quốc gia và được đề bạt làm tổng giám đốc. Chuyên viên này nhấn mạnh, mặc dù Frank muốn được chuyển từ chức giám đốc chi nhánh lên tổng giám đốc nhưng sẽ khó thu hút anh ta tới làm việc ở một công ty chỉ nhỏ bằng một phần ba chi nhánh của anh ta hiện nay.

Quyết tâm thu hút các nhân tài như Frank hay các ứng cử viên khác, hội đồng tuyển dụng của công ty phải thu thập thông tin về những việc mà các ứng cử viên thật sự làm được và cách thức họ đưa ra quyết định. Phỏng vấn cho thấy Frank ăn nói rất lưu loát, khả năng làm việc tốt. Anh ta thông minh, có uy tín và được mọi người yêu mến. Nhưng thật sự anh ta đã làm gì ở công ty của mình? Chuyên viên nhân sự đã trình bày các báo cáo sinh động về Frank nhưng chưa bao giờ đề cập đến bất cứ thành tựu về tài chính cụ thể nào mà anh ta làm cho chi nhánh của mình.

Mặt khác, các kết quả mà chi nhánh đạt được cũng không được công bố. Trong những buổi phỏng vấn, các thành viên hội đồng tiếp tục chất vấn Frank về các kết quả đó. Họ xâu chuỗi các thông tin và phát hiện trong cả nhiệm kì bảy năm của Frank, lợi nhuận thuần của chi nhánh đó chưa bao giờ vượt quá 3% và lợi nhuận trên vốn đầu tư doanh nghiệp chưa bao giờ vượt quá 6%. Anh ta nói đã tiến hành cải cách trong việc cơ cấu sản xuất và giới thiệu các sản phẩm mang tính sáng kiến, song thị phần dưới thời anh ta lãnh đạo thậm chí còn hơi giảm. Anh ta có vẻ biết nhiều các thị trường mới nổi, nhưng có rất nhiều câu hỏi đặt ra về khả năng của anh ta trong việc điều hành công ty làm ăn có lãi và thúc đẩy kỉ luật lao động. Ứng cử viên này có thể mang lại điều gì cho một công ty vốn đã có lợi nhuận hai con số và thu nhập doanh nghiệp trên 25%? Trước sự thất vọng của người đề cử, hội đồng tuyển chọn đã đánh trượt Frank.

Tiếp đến là Mark, một ứng cử viên khác. Anh đưa thu nhập doanh nghiệp của công ty cũ từ 14% lên 22%, thành thạo Six Sigma , có thành tích đáng kể trong việc nâng cao lợi nhuận, tốc độ quay vòng vốn, và có tất cả những phẩm chất cần có ở một ứng cử viên. Nhưng hội đồng vẫn chưa hoàn toàn bị thuyết phục rằng Mark chính là người công ty họ cần. Vẫn còn những thoả hiệp và những điều chưa biết. Không ai dám chắc rằng anh ta có thể điều hành được phố Wall, và vẫn còn một vài e ngại về khả năng anh ta có thể làm cho công ty phát triển. Họ quyết định mạo hiểm có tính toán khi biết rằng các thế mạnh của Mark phù hợp với các yêu cầu quan trọng nhất của công việc và đồng ý chờ xem những biểu hiện còn lại của anh. Trong bốn năm sau đó, Mark đã cho mọi người thấy điều mà họ mong đợi. Những điều chưa biết về giao dịch với phố Wall và phát triển công ty đã trở thành niềm yêu thích của Mark. Anh không hào nhoáng nhưng hoá ra lại là người đáng tin cậy, và phố Wall thích biểu hiện này. Anh bắt đầu đem lại bước phát triển khiêm tốn nhưng vững chắc, và giá cổ phiếu tăng gấp ba lần.

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo 14

Một vị tổng giám đốc rất ngạc nhiên khi nhận ra bản chất của một người nóng lòng thúc đẩy việc thăng tiến từ chức vụ hạng ba là phó chủ tịch của một trung tâm P & L lớn thứ hai của một công ty trị giá nhiều tỉ đô la lên chức vụ hạng hai là chủ tịch và giám đốc điều hành.

Vị tổng giám đốc - một người mới đối với công ty nghe hầu hết những điều tốt về Lee nhưng phải tìm hiểu thêm rất nhiều trước khi đưa ra quyết định quan trọng nhất. Công ty không có những quy định thật tốt để đánh giá mọi người, vì thế tổng giám đốc bắt đầu đặt rất nhiều các câu hỏi về Lee. Những quan sát cho thấy một thực tế rằng Lee là người có năng lực, kiên trì và có thể tiếp thêm niềm tin và sức mạnh cho các nhóm. Ông rất thành công trong việc điều hành hoạt động sản xuất và rất giỏi trong quyết định giảm giá. Ông là người rất quyết đoán và có uy lực. Do vị tổng giám đốc trực tiếp quan sát từ những cuộc họp của các nhân viên nên Lee muốn trở thành trung tâm của sự chú ý. Tuy nhiên, Lee lại không có thành tích nào trong việc bồi dưỡng các cá nhân: Ông tự cho rằng mình ở vị trí trung tâm, có hoãi bão và ngay cả trong việc xây dựng các mục tiêu, nhưng ông thường không có sự suy tính kỹ lưỡng về nền tảng cơ bản. Khi ông được giao những công việc lớn hơn có vẻ như ông không thể cùng một lúc điều hành, quản lý nhiều công việc. Ông không nhận ra vấn đề một cách khái quát và đã không thể dự đoán những hậu quả của việc làm đó.

 Với những quan sát, và những nhận xét về Lee, vị tổng giám đốc ngừng lại và cân nhắc tất cả ý nghĩa của những điều đó. Kỹ năng của Lee có vẻ không thành thục, dường như ông không biết làm thế nào để trau dồi khả năng tổ chức hoặc bồi dưỡng, phát triển những người lãnh đạo khác. Vị tổng giám đốc bắt đầu phân vân việc Lee đã phát triển qua từng đó năm và tiếp tục tìm hiểu để có được những câu trả lời thực tế: Lee đã có những bước tiến nhất định bằng việc tạo sức ép tới cấp trên của ông - ngay cả công việc thúc giục tổng giám đốc điều hành, thuyết phục họ rằng ông là người rất cần thiết, quan trọng và cấp trên của ông đã đồng ý. Không giống những người lãnh đạo khác, vị tổng giám đốc này đã không chấp nhận điều đó. Ông quan sát Lee và dựa trên cơ sở thực tế, những điều ông quan sát được cùng, những điều không thể giúp Lee phát triển, ông đã chuyển Lee đảm nhận công việc khác.

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo 15

Quy trình tập hợp những quan sát, ý kiến của nhóm vô cùng quan trọng để có thể hiểu mọi người. Nhưng bạn phải có phương pháp riêng để giữ được tư tưởng thoải mái, giống như Patrick Way, Tổng giám đốc điều hành của Johnson Electric, một công ty rất thành công tại HongKong. Trong khoảng thời gian hơn ba năm, ông ghi nhớ những đặc điểm đáng chú ý của những người lãnh đạo cấp cao trong công ty. Mỗi lần ông tiếp xúc với một nhân viên hoặc nói chuyện điện thoại, ông đều ghi nhớ đặc điểm của người đó ở các mức độ khác nhau.  Từ đó, ông thấy họ đang làm tốt một số việc, họ cần giúp đỡ ở khâu nào và hành vi, thói quen của họ đang thay đổi như thế nào. Sau đó, ông tiếp tục cập nhật, bổ sung những đánh giá của ông về mỗi người và ông hoàn toàn cởi mở với mọi vấn đề đó. Quá trình quan sát, thẩm định ông đang tiến hành đó giúp ông nhận ra và giải quyết những vấn đề nhanh chóng và chính xác. Ông giải thích: “Đôi khi bạn thấy một vài người xuất sắc và trung thực tới mức chắc chắn nhưng khi giải quyết những vấn đề đó nhiều lần, bạn phải xem xét lại nhận định của bạn về người đó”.

Way cho rằng mọi người thường rất nhạy cảm với những quy trình vì hai lý do: Thứ nhất, do mọi người biết ông ấy là một người công bằng, thẳng thắn. Đó là một “cuốn sách mở” và mọi người thấy rằng Way đang đánh giá cao những hành động, và trái với nhận định “người này tốt chỉ vì tôi đã nói như thế”. Và họ luôn biết vị trí, vai trò của mình. Họ không hề ngạc nhiên hay ngậm ngùi khi ông yêu cầu từ bỏ, do quy trình mà trên cơ sở đó ông đi đến kết luận hoàn toàn được công khai.

Jeff Immelt dành 30 đến 40% thời gian hướng dẫn, đào tạo và quản lý nhân sự tại GE, và đối với những người lãnh đạo cấp cao, ông nói: “Tất cả những việc chúng ta làm là đánh giá một số điểm hạn chế, yếu kém. Hàng ngày, tôi vẫn suy nghĩ về vấn đề này”. Những người lãnh đạo có các kỹ năng có thể dễ dàng sắp xếp thời gian vì họ hiểu được tầm quan trọng của vấn đề.

5. Phát triển và sử dụng các nhà lãnh đạo hợp lý

Giúp mọi người nhận ra khả năng lãnh đạo của họ là việc chỉ ra hướng đi để họ có thể phát triển, nhưng điều đó cũng có nghĩa là việc xác định hiện tại họ cần phải làm gì. Nét độc đáo trong khả năng lãnh đạo được thể hiện ở đây. Không gì tốt hơn cuộc đối thoại trực tiếp với mọi người về những việc đang diễn ra theo đúng hướng và những việc diễn ra không theo ý muốn. Bạn không thể để sự nghi ngại về phản ứng của họ ảnh hưởng tới kỹ năng của bạn trong việc giúp đỡ những người lãnh đạo trưởng thành, phát triển.

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo 16

Stuart, tổng giám đốc điều hành của một công ty sản xuất và dịch vụ toàn cầu tìm ra cách thức đơn giản để giúp đỡ Kate, người có tiềm năng trở thành nhà quản lý tài chính xuất sắc nhưng đang gặp phải khó khăn để thích nghi với phong cách văn hoá Trung Âu của công ty. Kate được tuyển dụng do cô có năng lực trong lĩnh vực tài chính, và ngay trong năm đầu tiên, cô đã có những đóng góp cho công ty bằng việc quyết tâm giải quyết triệt để những vấn đề quan trọng của công ty. Nhưng những thành viên khác trong nhóm điều hành tế nhị phàn nàn rằng cô hay mất bình tĩnh với đồng nghiệp và hay đe doạ nhân viên dưới quyền.

Có vẻ như cô không phù hợp với vị trí đó. Stuart nhận ra khả năng và đóng góp của cô, ông quyết định thẳng thắn với cô về những điều cô cần phải thay đổi. Ngay cả khi chỉ đạo cô, ông rất cẩn trọng trong lời nói. Ông không muốn Kate mất đi bản sắc riêng, ông muốn cô tiếp tục giải quyết những vấn đề hóc búa và đặt ra tiêu chuẩn cao để thực hiện mọi việc với tính xây dựng cao hơn. Đó là phải chú ý tới những điểm thuộc về bản chất, tích cực cũng như tiêu cực trong những lời giới thiệu, thuyết trình của những nhân viên của cô thay vì ngắt lời mọi người trước mặt người khác, sau đó, đưa ra những gợi ý, góp ý cụ thể về những việc cần phải cải thiện. Trong vòng hai tuần, mọi người đã chú ý tới điều khác biệt. Công ty vẫn giữ được những cá nhân có năng lực, và Kate đang tự làm việc chăm chỉ để có thể tiến bộ, phát triển với sự động viên từ đồng nghiệp, những người nhận ra sự thay đổi trong hành vi, thói quen của cô.

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo 17

Mẫu đánh giá 360 được nhiều công ty sử dụng có thể trở nên hữu ích, nhưng bạn phải chú ý trong khi sử dụng chúng. Bạn không nên cố bao quát mọi việc, mà chỉ nên tập trung vào một hoặc hai việc một người cần thực hiện. Đối với một người lãnh đạo, mẫu đánh giá 360 chỉ ra một tỷ lệ thấp trong tất cả các mục cần phải làm trong mối quan hệ với đồng nghiệp. Ông ấy đã là một trong bốn ứng cử viên thay thế vị trí tổng giám đốc điều hành, và tỷ lệ thấp đó khiến người quản lý của ông bối rối, phân vân. Vị tổng giám đốc điều hành biết ông là một người giỏi, vì ông mang lại 70% lợi nhuận cho công ty, và ông là một lãnh đạo bẩm sinh - người luôn đứng đầu trong mọi công việc. Ông cũng là người có tầm hiểu biết rộng.

Nhưng rõ ràng là, có một vài vấn đề khi ông làm việc với các đồng nghiệp. Bằng việc quyết tâm tìm hiểu, nghiên cứu và đưa ra những câu hỏi quan trọng, người quản lý của ông hiểu được bản chất của vấn đề. Khi ông tôn trọng người khác, ông là một người hoàn hảo và ngược lại thái độ của ông cũng rất rõ ràng. Hành vi này ảnh hưởng đến năng lực, tiềm năng của ông. Tổng giám đốc điều hành đã yêu cầu những lãnh đạo dưới quyền chú ý tới mô hình này và ông đã ngay lập tức đồng ý rằng đó là sự thật và cố gắng hạn chế hành vi đó. Nếu bạn tự có được sự phản hồi này hay có được với sự trợ giúp của người cố vấn hoặc chỉ dẫn thì cũng đều cải thiện sự đánh giá của bạn. Điều này vô cùng quan trọng để nắm bắt được từng kĩ năng.

6. Những tiêu chí bắt buộc

Khi bạn định bố trí những người lãnh đạo sang một công việc mới, bạn phải có sự hiểu biết về người đó nhưng bạn cũng phải chắc chắn rằng bạn hiểu mỗi công việc thật sự yêu cầu điều gì. Trái với niềm tin thông thường, một danh sách dài những tiêu chuẩn không thể làm rõ những yêu cầu đó là gì. Điều ngược lại đó đã đúng: danh sách dài đó quá chung chung để xác định một người có cơ hội thành công với công việc đó hay không. Hơn nữa, khi những tiêu chuẩn quá toàn diện, nó sẽ loại những người trên thực tế là lựa chọn số một trong khi lại lựa chọn những người có năng lực trung bình.

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo 18

Hậu quả là, công ty sẽ có một vị lãnh đạo có trình độ bình thường và ứng cử viên xứng đáng kia sẽ thất vọng. Bạn phải có cái nhìn tỉnh táo về những điều thật sự cần thiết đối với một người để hoàn thành tốt công việc và chỉ ra ba hoặc bốn tiêu chuẩn chứ không thể đặt ra những tiêu chuẩn cao. Sau những năm tuyển nhân viên trong lĩnh vực bán lẻ, Ben Camarata - một người sáng lập rất thành công và là tổng giám đốc của hãng bán lẻ giảm giá TJX trị giá 15 tỉ đôla đã có kinh nghiệm tuyển dụng, phát triển và giữ chân những người có tài lãnh đạo và tiêu chí của ông rất đơn giản và rõ ràng. Bạn cần phải tuyển được những người có kỹ năng và xuất sắc trong kinh doanh - những điều ông tin rằng không thể có được qua việc giảng dạy.

 Để công ty của bạn có thể ổn định hoạt động, bạn phải đề ra những tiêu chuẩn thật chính xác cho công việc của lãnh đạo. Đầu những năm 1990, IBM đã có được tiêu chuẩn cho những người lãnh đạo rất phù hợp trong khi đó Big Blue phải chịu số phận bi đát với những tiêu chuẩn của mình. Các nhà đầu tư phàn nàn rằng IBM đã bỏ lỡ rất nhiều cơ hội, như việc chuyển lĩnh vực hoạt động sang kinh doanh máy tính, các thiết bị vi xử lý và phần mềm. Họ không nghĩ rằng kế hoạch tách công ty thành các chi nhánh nhỏ hơn của tổng giám đốc John Aker có thể giải quyết được vấn đề. Dưới sức ép của những viễn cảnh mờ mịt của tình hình tài chính và những cổ đông, hội đồng quản trị của IBM rất khó khăn để đưa ra một quyết định rằng IBM cần một tổng giám đốc điều hành mới.

Do không có người xứng đáng để tiếp quản vị trí của Aker, những nhà quan sát lâu năm trong ngành đã viết, từ những phân tích không mấy thiện cảm tới những mẩu chuyện phiếm về việc ai sẽ là người lãnh đạo kế tiếp của IBM. Tiêu chuẩn của vị trí này bắt đầu xuất hiện trên các báo từ rất nhiều ý kiến của các chuyên gia quản lý do phóng viên thu thập. IBM cần một người lãnh đạo thông minh và có suy nghĩ sắc sảo, đột phá và giỏi chuyên môn. Tháng 1 năm 1993, trên trang nhất của tờ New York Times có dòng tít nổi bật “Phải có các kỹ năng máy tính xuất sắc”. Cả hai đối thủ đáng chú ý đã đề cập trước đó là John Sculley của Apple và George Fisher của Motorola đều có kiến thức kỹ thuật tốt.

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo 19

Nhưng hội đồng quản trị của IBM đã xác định rằng IBM cần một người có kỹ năng kinh doanh và tạo ra sự thay đổi. Người lãnh đạo mới phải có kỹ năng nổi bật trong việc phát hiện những nguyên nhân gây nên sự suy giảm lợi nhuận thuần, dòng tiền và doanh thu, từ đó thay đổi hệ thống xã hội của tổ chức để thích ứng với hoàn cảnh mới. Những kinh nghiệm trong công ty công nghệ trước đó không mấy quan trọng. Và cuối cùng, những tiêu chí kia cũng đã hướng về phía Lou Gerstner, người sau đó là CEO của RJR Nabisco. Gerstner không phải một chuyên gia công nghệ. RJR Nabisco là một công ty thực phẩm và thuốc lá. Ông lại rất giỏi trong việc dự đoán những vấn đề kinh doanh phức tạp và định vị chúng theo cách tạo nên sự thoả mãn cho khách hàng. Ông đã tạo nên sự thay đổi lớn, trở thành người đứng đầu bộ phận dịch vụ liên quan đến du lịch tại American Express, nơi ông đã không chỉ cắt giảm chi phí mà còn tạo nên mức tăng trưởng kép trong mười hai năm liên tiếp.

Sự lựa chọn của hội đồng quản trị tỏ ra rất đúng đắn. Trong khi rất nhiều các ngành khác công bố những số liệu cơ bản thì Gerstner lại có sự phân tích của riêng mình. Ông bắt đầu từ quan điểm của các khách hàng và thấy rằng lĩnh vực kinh doanh chính của IBM bị các đối thủ cạnh tranh chiếm đoạt. Sự cạnh tranh khiến giá của IBM giảm mạnh trong khi bộ phận tài chính của IBM không đồng ý việc giảm giá để đảm bảo lợi nhuận thuần. Mức giá cao hơn của IBM chọc tức khách hàng, khiến thị phần của công ty giảm dần và doanh thu cũng giảm, dòng tiền bị thắt chặt trong khi chi phí cố định cao.

Gerstner kết luận rằng cơ cấu giá của IBM cần sự thực tế. Điều đó có nghĩa phải đưa vấn đề chi phí ra khỏi công ty  và ông ta đã tuyển một giám đốc tài chính hiểu biết về vấn đề chi phí. Nhưng Gerstner đã không chỉ là một người cắt giảm chi phí. Ông đã đưa mảng dịch vụ và phần mềm vào công ty, làm cho IBM có thể giảm sự phụ thuộc vào lĩnh vực phần cứng và tạo động lực cho mối quan hệ với khách hàng chặt chẽ. Từ quyết định đó, những vấn đề khác như: tạo sự thay đổi, IBM cần các kỹ năng mới, một cơ cấu tổ chức khác biệt và một tôn chỉ khác. Gerster đã làm công ty có thể tồn tại được. Sự nghiên cứu của hội đồng quản trị về những tiêu chí thích hợp và tìm ra một người lãnh đạo có những thế mạnh cụ thể đã cơ cấu lại tập đoàn. Bằng việc đặt ra những tiêu chí bắt buộc và không bị các nhà phê bình gây ảnh hưởng, ủy ban nghiên cứu của ban giám đốc IBM đã cứu nguy được một doanh nghiệp Mỹ.

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo 20

Khi Richard E. Whitmer - CEO của Blue Cross Blue Shield ở Michigan tuyên bố kế hoạch nghỉ hưu năm 2006, công ty đang có triển vọng tài chính rất tốt nhưng lại đang phải đối mặt với sự bất ổn lớn về việc làm thế nào để phát triển lĩnh vực chăm sóc sức khỏe trong vài năm tới. Khả năng tái định vị doanh nghiệp trong bối cảnh chi phí chăm sóc sức khỏe ngày càng tăng và khá cao, nhiều đối thủ trong nước nổi lên và vai trò không chắc chắn của chính phủ đã đòi hỏi những tiêu chí bắt buộc cho một CEO mới. Việc lựa chọn CEO cho doanh nghiệp này mang tính chính trị cao do hội đồng quản trị của công ty phản ánh nhiều thành phần, trong đó có chính phủ, đại diện của các doanh nghiệp địa phương, các cá nhân, các bệnh viện và các tập đoàn y dược. Hội đồng quản trị của công ty cũng bao gồm những nhóm nhỏ và những nhóm lớn. Một vài trong số những thành phần này mang tính chính trị cao.

 Các thành viên của hội đồng quản trị không phải là những chuyên gia trong lĩnh vực y tế nhưng họ đã dành khá nhiều thời gian thảo luận với nhiều chuyên gia - những người giúp Blue Cross chỉ ra các xu thế và các vấn đề mà công ty này phải đối mặt trong tương lai. Điều này dẫn đến sự rõ ràng về những tiêu chí bắt buộc, đặc biệt là khả năng tái định vị công ty khi những hoàn cảnh thay đổi và đưa các thành phần vào bàn thảo luận. Hội đồng quản trị đã có thể phi chính trị hoá các quyết định và đạt được sự đồng thuận. Daniel J. Loepp xuất sắc đáp ứng các tiêu chí bắt buộc đó. Ông chứng minh khả năng thay đổi quyết đoán trong bối cảnh các đối thủ có nhiều thay đổi, trong các chiến lược định vị, nhu cầu của khách hàng và xã hội. Ông ấy có thể tìm ra hướng đi bất chấp sự phức tạp và mơ hồ và rất cởi mở hợp tác với các đối thủ khác như các nhà cung cấp dụng cụ y tế, các hiệp hội và các nhóm lợi ích khác.

7. Sức mạnh định hình số phận

Trong khi bạn phải đảm bảo người lãnh đạo đáp ứng các tiêu chí, bạn không thể chỉ tập trung vào những yêu cầu công việc mà không quan tâm đến việc bồi dưỡng và phát triển nhân lực. Bạn phải chủ động tìm hiểu và thậm chí tạo ra những công việc để đào tạo mọi người và sẵn sàng tạo ra những thay đổi có thể rủi ro nhưng có khả năng đạt được kết quả tốt. Richard Carrión - CEO của Banco Popular thường xuyên làm như thế. Khi ông tuyển Carlos Vázquez, ông giao cho Vázquez đảm nhận việc quản lý những rủi ro, một công việc không được ưa thích vì  bạn sẽ là cái gai trong mắt người khác. Vázquez rất thành công trong công việc này, nhưng  Carrión nghĩ rằng Vázquez có thể làm được hơn thế. Để phát triển các kỹ năng cho Vázquez, Carrión đã chuyển ông sang  một công việc khác, ở đây ông sẽ lãnh đạo một nhóm người chịu trách nhiệm về P&L (lỗ&lãi).

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo 21

Trong một trường hợp khác, Carrión đã chuyển David Chafey, nay là giám đốc ngân hàng Puerto Rican, từ lĩnh vực tài chính của công ty sang lĩnh vực bán lẻ. Từ lĩnh vực ngân hàng của công ty, Chafey đã đến làm việc cho một ngân hàng đầu tư và sau đó trở về với chức vụ giám đốc tài chính. Theo Carrión, Chafey thích hợp với vị trí giám đốc tài chính. Biết được Chafey có tham vọng và tin rằng ông sẽ trở thành một nhà lãnh đạo xuất sắc hơn nếu hiểu biết sâu rộng hơn về doanh nghiệp và sẽ thực hiện tốt việc chuyển tiếp, Carrión đã chuyển ông sang công việc là giám đốc hệ thống bán lẻ. Carrión cũng nhìn ra một khả năng lãnh đạo của Roberto Herencia. Ông đã làm rõ hướng đi cho ông để ông có thể phát triển bằng việc sắp xếp để ông lãnh đạo chi nhánh của Banco Popular ở Bắc Mỹ, đảm bảo rằng ông có thể điều hành công ty mà không cần sự trợ giúp. Carrión giải thích phương pháp chung: “Bất cứ khi nào chúng tôi xác định một người nào đó chúng tôi muốn phát triển, bồi dưỡng bằng việc sắp xếp anh ấy hoặc cô ấy làm một công việc, chúng tôi tìm kiếm cơ hội đầu tiên và đưa tên người đó vào danh sách cùng hai hoặc ba người khác”.

Nếu bạn bố trí một người lãnh đạo làm một công việc mà người đó không đạt được tất cả các tiêu chí, có thể do bạn muốn biết liệu người đó có thể phát triển những tiêu chí đó và bạn phải quyết định bạn sẽ hỗ trợ như thế nào, bạn cũng phải chuẩn bị xem xét lại quyết định của mình nếu không đạt được mức tăng trưởng kỳ vọng. Lựa chọn những người lãnh đạo không phải không có rủi ro nhưng chú ý tới khả năng người đó đang tạo nên sự thay đổi giúp bạn có thể nhanh chóng giải quyết các vấn đề.

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo 22

Tổng giám đốc của một công ty công nghệ đã đảm nhận công việc gần một năm khi ông có cơ hội đặt một nhà nghiên cứu nổi tiếng vào vị trí lãnh đạo. Ông làm như vậy vì ông tin rằng nhà nghiên cứu đó là một trong những người có một nửa tố chất của nhà kỹ thuật, nhà đầu tư và nhà khoa học, một nửa trong con người ông là nhà kinh doanh. Ông thấy nhà nghiên cứu đó rất thông minh, hiểu biết, có những tố chất có thể tạo nên sự thay đổi và đam mê kinh doanh. Nhưng vị tổng giám đốc cũng nhận thức được rủi ro và ngay từ đầu đã nhận định rõ ràng về những thành công có thể đạt được.

Ông nhận thức rõ về những điều ông đang phải chú ý, và ông cũng làm cho chuyên gia đó nhận thức được điều đó. Ông giải thích thêm: “Một nhà nghiên cứu có tầm hiểu biết và đứng đầu một phòng thí nghiệm nhưng điều đó không thể áp dụng cho người lãnh đạo một công ty, do đó, tôi đã giải thích thêm về những hành vi, thói quen trong con người ông có thể trở thành những bất cập”. Nhà nghiên cứu được giao chịu trách nhiệm về mối quan hệ với các giám đốc marketing và tài chính. Vị tổng giám đốc nói rằng ông nghĩ tới những mối quan hệ đó từ mức 1 đến mức 10. Nếu ở mức 1 có nghĩa là bạn không có bất cứ mối liên hệ nào, ở mức 10 nghĩa là bạn đã hoàn toàn có sự liên hệ và mức 5 là mức xấu nhất vì điều đó có nghĩa bạn không hoàn toàn đồng ý hoặc phản đối, do đó, rất có thể sẽ không có được sự chân thực.

Trong suốt một năm, vị tổng giám đốc thường xuyên hỏi nhà nghiên cứu đó: “Ông ở mức nào từ 1 đến 10”. Thỉnh thoảng nhà nghiên cứu gửi thư điện tử và nói: “Một nửa điểm”, ông hiểu điều đó có nghĩa là gì. Vấn đề quan trọng nhất là cả vị giám đốc và nhà nghiên cứu kia đã biết họ đang làm gì. Nó trở thành một phần của cuộc đối thoại giữa họ và đưa ra một phương tiện đánh giá khả năng nhà nghiên cứu đó đã thật sự trưởng thành trong công việc hay chưa.

Khi bạn quan tâm thật sự và chân thành tới sự phát triển của người lãnh đạo, bạn sẽ có những đánh giá và quyết định tốt hơn đối với mọi người, tìm ra những cách thức sáng tạo hơn để phát triển, bồi dưỡng nhân tài và tác động mạnh mẽ tới mọi người. Những người lãnh đạo có kỹ năng thường tìm kiếm những cơ hội không chính thức để hiểu biết hơn về mọi người và đưa ra những lời khuyên, chỉ dẫn. Ví dụ khi Carrión bay từ San Juan đến Philadelphia để đánh giá hoạt động, ông yêu cầu một trong những nhà lãnh đạo trẻ trong công ty bay cùng ông để họ có thể trò chuyện. Carrión nói: “Điều đó mang lại cho tôi cơ hội nêu lên những ý kiến để xem anh ta nghĩ như thế nào và kiểm tra anh ta”. Khi bạn thấy một người có năng lực và rõ ràng bạn thấy được những khoảng cách, cho nên bạn ở một vị trí tốt hơn để đánh giá người đó làm công việc đặc biệt đó tốt như thế nào”.

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo 24

Ian Cook, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Điều hành của Colgate-Palmolive và là một người rất giỏi trong việc phát triển nhân sự, đã có một kinh nghiệm vô cùng sâu sắc, giúp ông thấu hiểu tầm quan trọng của những cuộc đối thoại tay đôi. Khi ông đang điều hành một chi nhánh của Colgate tại Mexico, Christina, một nhân viên nữ đang làm việc tại một trong những nhà máy của Colgate đã bị sát hại và ông có nhiệm vụ báo tin đó tới cha mẹ của cô gái - những người chắc chắn sẽ rất đau khổ. Họ là thế hệ người Mexico đầu tiên sống tại Mỹ, cha cô thành lập một công ty riêng chuyên cung cấp bánh ngọt, người con gái học tại Harvard. Cô quả thật là niềm vui và hãnh diện của gia đình. Khi làm việc tại công ty, Christina vẫn độc thân, do đó, Cook và vợ ông đã rất nhiều lần mời cô đến câu lạc bộ và mời đến nhà dự tiệc.

Do Cook biết cha mẹ cô sau khi Christina mất nên ông đã nhận ra rằng họ có thể thuật lại tất cả những cuộc đối thoại giữa họ với Christina. Họ cũng biết tất cả về vợ và con của Cook mặc dù trước đó chưa từng gặp vợ con ông. Mối liên hệ cá nhân của ông với Christina rõ ràng đã có tác động tới cô và cô đã kể mọi chuyện với cha mẹ mình. Cook nói: “Nếu bạn quan tâm đến người khác chân thành thì điều đó sẽ còn tồn tại mãi mãi”. Vì thế, suốt từ đó, Cook đã giữ được liên lạc với cha mẹ Christina.

8. Giải quyết bất đồng bằng biện pháp xây dựng

Việc lựa chọn một cá nhân cho một công việc đôi khi mang tính may rủi. Khi bạn thường xuyên rèn luyện kỹ năng đánh giá mọi người, thì việc này sẽ bớt đi rủi ro, nhưng sẽ không thể biết chắc chắn rằng cá nhân đó sẽ phát triển trong công việc, do đó những nhược điểm của anh ấy hoặc cô ấy sẽ không thể được điều chỉnh hợp lý. Không dễ dàng hiểu được những vấn đề của mọi người, nhưng bỏ qua những vấn đề đó sẽ gây nên những tiêu cực cho công ty và sự phát triển của bạn với tư cách một người lãnh đạo.

Lúc đó là ba giờ sáng, khi Phillip nhớ lại cuộc đối thoại với Dan, một trong ba người giám đốc chi nhánh khi người này đang báo cáo với Phillip và đồng thời là một người mâu thuẫn với ông.

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo 25

Sau mười một tháng làm việc với tư cách quản lý, Phillip vẫn không thể có câu trả lời thẳng thắn, chính xác về Dan. Chi nhánh của Dan được thành lập như một vụ đầu tư mạo hiểm phát triển một sản phẩm mới, đặc biệt trong ngành công nghệ nhãn khoa - một thị trường đầy tiềm năng. Nếu họ có thể phát triển những sản phẩm thương mại mang tính chắc chắn trước Hàn Quốc và Nhật Bản, lợi nhuận trên số vốn đầu tư ban đầu là 500 triệu đôla có thể sẽ rất lớn. Tuy nhiên, như mỗi lần Dan và Phillip nói chuyện, Dan nhanh chóng nói về sự tiến triển. Phillip giành ưu thế trong tất cả những lần nói chuyện về các vấn đề kỹ thuật là gì, khi nào sẽ được giải quyết và giải quyết như thế nào. Dường như ông không thể đưa ra những kế hoạch cụ thể về vấn đề khi nào chi nhánh sẽ không phải bỏ vốn ra và bắt đầu tạo nên lợi nhuận từ nguồn vốn đó. Tập đoàn bắt đầu trở nên thiếu kiên nhẫn và lo ngại về việc cạnh tranh sẽ đánh bại họ. Dan đã rất bình tĩnh. Tháng Bảy năm ngoái khi Phillip cố gắng đạt được những mục tiêu và kế hoạch, Dan đã yêu cầu cấp thêm vốn và phàn nàn về sự yếu kém của công ty trước những rủi ro.

Hiện tại, với việc đánh giá lại hàng năm, sự thất vọng của Phillip về Dan đã đạt đến giới hạn. Nhưng ông chưa thực sự nghĩ đến khả năng thay thế. Phillip không phải một chuyên gia công nghệ - người quản lý của ông đã không nghĩ rằng ông phải có khả năng đó. Ông được tuyển dụng do ông có khả năng xuất sắc trong việc kiểm soát tình hình tài chính, động viên mọi người và mang lại kết quả. Nếu không có kiến thức công nghệ, làm sao ông có thể đảm bảo tìm ra người phù hợp để thay thế Dan? Ông không thể tiếp tục gây nên những sai lầm và mất nhiều thời gian thêm nữa. Và tất nhiên, Phillip phải thông báo điều này cho người quản lý hiện tại - người đã tuyển Dan. Người quản lý của ông cân nhắc đến việc thu hút một nhà kỹ thuật có kinh nghiệm, và ông thấy bất ngờ khi Dan tuyển rất nhiều kỹ thuật viên từ công ty cũ của ông, một vài người trong số họ có thể sẽ phải theo chân Dan ra đi.

Một ngày sau đó, Phillip hiểu rõ toàn bộ câu chuyện. Ông nhận thấy mình đã thất bại khi ép Dan phải trở nên nổi bật và đề ra những dấu mốc để đánh giá Dan. Nhưng do có sự sắp xếp từ trước trong suy nghĩ về những thông tin ông có được về Dan, từ những cuộc đối thoại trước đó, những kết quả ông đã và chưa đạt được, những quyết định Dan đưa ra; những điều Dan đã nói với ông hay với những người khác - và tất cả đã làm cho mô hình về một cá nhân hiện lên rõ nét. Dan đã không muốn sự ép buộc và tìm mọi cơ hội để tránh nó. Ông đã sử dụng công nghệ như một sự ngụy trang để tự trốn tránh trách nhiệm. Và ông gần như không thể để Phillip trực tiếp liên lạc với mọi người trong bộ phận bằng những việc như trả lời những câu hỏi sau khi họ thuyết trình. Sự tin tưởng, trung thành của họ với Dan là bằng chứng về sự trì hoãn và sự do dự khi trò chuyện với Phillip cũng như những người khác trong công ty, ngay cả những nhân viên tiếp thị - những người cuối cùng có thể phải bán sản phẩm. Khi Phillip tìm hiểu hồ sơ nhân sự, ông thấy sơ yếu lý lịch của Dan liệt kê một vài công ty rất ấn tượng nhưng chưa bao giờ làm một công việc quá ba năm và thường rời bỏ công việc trước khi các kết quả được cụ thể hoá.

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo 26

Mô hình hành vi rất rõ ràng để kết luận rằng Dan không phải là người phù hợp để lãnh đạo chi nhánh, mặc dù có kiến thức công nghệ rất tốt. Người quản lý của Phillip hoàn toàn ủng hộ quyết định thay thế Dan, nhưng ông nêu lên một vấn đề rằng Phillip quá chậm chạp trong hành động. Công ty mất rất nhiều tiền bạc và quỹ thời gian quý báu. Đó là một dấu hiệu tiêu cực chống lại sự lãnh đạo của Phillip và sẽ phải mất một vài năm để xoá bỏ chúng.

Đáng nhẽ ra Phillip nên đảm bảo những yêu cầu tuyệt đối về những công việc quan trọng cần được đáp ứng bất chấp những người làm công tác tuyển dụng và tìm hiểu nguyên nhân, hậu quả khi những bản chất của ông bắt đầu được thể hiện. Điều đó đã không phải là vấn đề nếu những người khác không tranh luận. Công việc của ông rất quan trọng do khoản đầu tư nửa tỷ đôla, và cơ hội tốt để có sự vượt trội trong một thị trường ngày càng phát triển và có sự cạnh tranh khốc liệt để thu được lợi nhuận nếu dự án thất bại trong một khoảng thời gian nào đó. Dan không thể hiện khả năng của ông để chuyển đổi công nghệ trong những sản phẩm có tính chính xác, chấp nhận đầu tư và đưa dự án đạt được những kết quả nổi bật. Phillip cần phải tập hợp những thông tin cần thiết để đưa ra quyết định quan trọng về Dan từ sự nghi vấn ban đầu về những khó khăn nhưng sự không chắc chắn của ông ngăn ông quyết định, thậm chí khi Dan làm ảnh hưởng đến kết quả của nhóm, hệ thống xã hội và công ty.

Mọi người thường trải qua những thời kì có những tham vọng nhất thời, do đó, bạn không muốn chuyển mọi người sang một công việc quá sớm nếu có những điều bạn có thể làm nhằm định hướng cho người đó. Nhưng rất nhiều vấn đề trong kinh doanh là kết quả của việc để cho mọi việc tự do và bỏ qua một thực tế rằng công việc đang tiến triển trong khi người đó lại đứng im, hoặc đó là một quyết định bố trí người đó vào một công việc không phù hợp ngay từ đầu. Thay vì xử lý vấn đề, bạn kìm chế sự tức giận đối với người đó, thậm chí không gặp anh ấy, cô ấy cho đến khi sự thất bại đã rất rõ ràng và bạn yêu cầu người đó phải ra đi. Có nhiều lý do để né tránh những tình huống đó, đó là sự e dè về phản ứng của mọi người hoặc sự trung thành, hoặc nhu cầu nhận được những tình cảm của mọi người. Khi một người lãnh đạo được bổ nhiệm phụ trách một chi nhánh, cô ấy đã biết rằng hai trong số những nhân viên không theo kịp công việc, đồng thời cô cũng biết mọi người trong chi nhánh có thể đang quan sát rất kỹ mọi hành động của cô và không muốn bị đánh giá như một kẻ phá hoại. Cô đã phải cố gắng giải quyết những vấn đề trong vài tháng trước khi có kết luận cuối cùng rằng quyền lãnh đạo của cô sớm bị chấm dứt nếu tiếp tục thực hiện theo đường lối đó.

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo 28

Sự hiểu biết không thay thế được suy nghĩ thận trọng về việc bạn làm thế nào lựa chọn người lãnh đạo cho một công việc thật sự khó khăn. Khi hiểu biết sâu sắc về người đó thì sự hiểu biết có thể gây nên suy nghĩ không tốt về việc người đó đang tiến bộ như thế nào trong công việc. Khi John được tạo cơ hội điều hành một chi nhánh lớn hơn công ty ông từng điều hành, ông đã tiếp cận công việc say mê và nhận định chính xác rằng hậu cần là vấn đề quan trọng nhất để có thể đưa công ty phát triển trong ngành dịch vụ y tế. John ngay lập tức thấy được vị trí quan trọng cần phải chú ý. Kurt, cánh tay phải của ông trong công việc trước đó, là một người làm việc rất tích cực, trước đó đã từng tư vấn cho những công ty vận tải. John đề nghị Kurt đảm nhận công việc đó và ông đã vui vẻ nhận lời.

Trong suốt những tháng đó, bất cứ khi nào người quản lý của John hỏi Kurt đang làm những công việc đó như thế nào, John nhanh chóng trả lời: “Ông ấy đang làm rất tốt”. Nhưng thực tế lại không phải như vậy. Các vấn đề hậu cần đang ngày càng quan trọng và tất cả mọi người và John đều không thể nhận ra vấn đề đó. Ngay cả những câu hỏi liên tục của vị tổng giám đốc điều hành cũng không thể giúp John nhận ra vấn đề. Đến cuối năm đầu tiên, chi nhánh không đạt được các mục tiêu tài chính. Vị tổng giám đốc không muốn tác động đến sự lãnh đạo của John nên trong năm đó ông cố thuyết phục John đối mặt với thực tế rằng Kurt không làm những việc cần làm. John hoàn toàn không quên những điểm yếu của Kurt, nhưng vẫn nói rằng ông ta có thể đào tạo để Kurt có thể thành công.

Cuối cùng, sự kiên trì của vị tổng giám đốc điều hành cũng có giới hạn. Khi ông thấy rằng John không có bất cứ hành động nào trước Kurt, vị tổng giám đốc nói với John rằng ông đang mất đi niềm tin vào John. Cuối cùng, John đã cho thay thế Kurt và tuyển một người khác.

Đôi khi cảm giác về sự mang ơn cũng được thể hiện rất rõ. Randy - tổng giám đốc điều hành của một công ty công nghệ đã phải cố gắng hoà giải sự bất đồng quan điểm về giám đốc tài chính của ông. Ông đã tuyển người giám đốc tài chính ngay sau khi nhận nhiệm vụ và biết ơn cô ta vì đã giải quyết rất nhiều vấn đề kế toán tài chính, đề ra nguyên tắc trong việc báo cáo tài chính và làm việc với ông như một đối tác trong việc nâng cao năng suất làm tăng giá cổ phiếu của công ty và tạo uy tín từ thị trường chứng khoán. Tuy nhiên, khi những vấn đề liên quan đến thị trường chứng khoán được giải quyết thì những khó khăn và thách thức về mặt tài chính cũng thay đổi.

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo 29

Công ty muốn mở rộng qua rất nhiều lĩnh vực đòi hỏi phân tích những dấu hiệu tài chính của những vấn đề có tiềm năng. Trong suốt quá trình đó, giám đốc tài chính đã thảo luận với tổng giám đốc điều hành một vụ mua lại lớn và khẳng định rằng đó là cơ hội tốt để có được một món hời. Randy đã dao động trước sự nhiệt tình của giám đốc tài chính nhưng vẫn phân vân về một số điều. Tại sao mục tiêu của công ty lại có thể chấp nhận vụ mua bán đó? Dường như là một sự mạo hiểm, giám đốc tài chính đã không từ bỏ cho đến khi tổng giám đốc điều hành từ chối vụ mua bán đó. Vài tháng sau, giám đốc tài chính lại đề nghị một vụ mua bán khác và một lần nữa sự phân tích có vẻ như thơ ngây và không đầy đủ. Vụ mua bán đó có thể ảnh hưởng thế nào đến dòng tiền mặt và giá trị cổ đông? Randy đã không theo đuổi đề nghị thứ hai hoặc thứ ba về một vụ mua lại bởi vì những đề nghị này không dựa trên cơ sở tài chính vững chắc.

Mặc dù Randy từ chối những đề nghị của giám đốc tài chính, ông vẫn ủng hộ nhân viên của mình. Một vài vấn đề xảy ra sau đó khiến Randy phải điều chỉnh quyết định: Nhà phân tích chứng khoán bắt đầu tìm hiểu lượng tiền mặt của công ty và nhận ra vấn đề. Người giám đốc tài chính khẳng định với người quản lý của cô rằng dòng tiền mặt của công ty rất ổn định. Nhưng trong vòng vài tháng, lượng tiền mặt của công ty lại thiếu trầm trọng. Randy đã nhận thấy sự ràng buộc về mặt tình cảm của ông đã tạo ra trở ngại để có thể nhận ra rằng mặc dù là một kế toán giỏi, Giám Đốc tài chính đã không sẵn sàng làm công việc cần làm. Cần có  sự can đảm trong tình cảm để đối mặt với một thực tế rằng ông đã phải yêu cầu cô rời khỏi công ty. Randy đã phải đối mặt với vấn đề này và tìm người thay thế để đảm bảo rằng công ty sẽ không mất đi nền tảng đã tạo dựng được trước đó.

9. Vấn đề là sự không phù hợp chứ không phải sự thiếu năng lực

Khi sự không phù hợp trở nên rõ ràng và một số người đang gặp khó khăn trong công việc thì điều quan trọng là bạn không được vội vàng đưa ra những kết luận. Khi bạn bắt đầu nhận ra vấn đề, bạn phải tìm hiểu nguyên nhân sâu xa của vấn đề đó. Rất có thể người đó gặp khó khăn về mặt tâm lý hoặc thiếu kỹ năng. Đôi khi vấn đề nằm ở người lãnh đạo, người không đưa ra được những chỉ đạo đúng đắn.

Bạn nên sử dụng những hiểu biết của bạn về mọi người và giúp họ tìm ra vị trí thích hợp cho mình. Nhờ đó, những người có năng lực có thể phát triển và thúc đẩy yếu tố cá nhân phát triển. Sự tin tưởng của bạn giúp họ tìm ra sự phù hợp nhất ở bất cứ đâu.

Một người lãnh đạo rất thành công khi lãnh đạo một công ty nhỏ, sau đó, người lãnh đạo đó được cử sang Paris và được phân công phụ trách khu vực châu Âu. Gần hai năm đảm nhận công việc, ông nếm trải nhiều thất bại. Ông đã được giao quyền để giải quyết nhiều vấn đề phức tạp do người tiền nhiệm để lại, nhưng mọi chuyện không hoàn toàn suôn sẻ. Mối quan hệ giữa ông và sếp của mình đã trở nên căng thẳng. Ông không đảm nhận công việc của mình với tư cách của một người đứng đầu các chi nhánh tại châu Âu và sếp của ông cũng không thể giữ ông ở đó lâu thêm nữa. Tuy nhiên, khi được giao đảm nhận vấn đề thị trường, người lãnh đạo này tỏ ra rất có khả năng và kinh nghiệm nổi bật. Người lãnh đạo của ông đã nhận ra sự phù hợp của ông đối với công việc marketing và thực hiện một số hệ thống với những người khác trong công ty và tìm ra được một giải pháp: giao cho ông một vị trí phó giám đốc marketing tại những chi nhánh chính. Công việc mới này tận dụng hết năng lực của ông. Đó là sự phù hợp tuyệt vời, cho phép ông kết thúc sự nghiệp và nghỉ hưu ở tuổi 65.

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo 30

Tại một công ty năng lượng tại Bờ Đông (East Coast), người phụ trách việc hoạch định chiến lược không sắc sảo, do những kế hoạch của ông luôn lý thuyết và phi thực tế, hoặc ông cũng không có khả năng giải quyết những vấn đề chính trị liên quan đến lợi ích. Điều này gây nên tình thế khó khăn cho những người quản lý của ông - những người đã đánh giá cao tầm hiểu biết của ông về kinh doanh, về khả năng phân tích những số liệu phức tạp và kỹ năng giao tiếp. Khi những người lãnh đạo được tập hợp để thảo luận các vấn đề, họ đều nhất trí với ý kiến đế ông phụ trách việc quan hệ với các nhà đầu tư. Ông có những khả năng bẩm sinh để tạo nên mối quan hệ với các nhà đầu tư, đó là khả năng giải quyết những tình huống kinh doanh phức tạp và những dữ liệu định lượng, và khả năng giao tiếp và thuyết phục người khác. Những khả năng này mang lại hiệu quả cho mọi người và cho công ty.

Tại các công ty nhỏ, đôi khi, và cũng có thể là thường xuyên, việc tìm ra một công việc phù hợp với khả năng của một người không phải là một lựa chọn. Đó là khi bạn giải thích rõ ràng với người đó rằng tương lai của người đó đang ở phía trước. Bạn phải biết được khi nào và làm sao để sàng lọc mọi người. Tôi sử dụng từ “sàng lọc” thay vì dùng từ “loại bỏ” để tạo nên sự khác biệt trong thái độ. Những người lãnh đạo có kỹ năng này hiểu rằng mọi người đều có những hạn chế và những hạn chế này sẽ được điều chỉnh trong quá trình sử dụng những khả năng của người đó. Khi một người buộc phải ra đi, trách nhiệm của bạn là phải làm cho sự thay đổi bớt căng thẳng và vẫn giữ được lòng tự trọng của người đó. Mọi người chấp nhận thực tế đó khi mọi việc rõ ràng, trung thực vì những mục đích mang tính xây dựng và chân thành.

10. Xây dựng đội ngũ lãnh đạo

Những người lãnh đạo thành công nhất sẽ để lại một gia tài bằng cách thiết lập một đội ngũ những người lãnh đạo tốt hơn những gì họ đã thừa hưởng và hơn nữa, trở thành tiêu chuẩn so với những gì mà những người còn lại được so sánh.

Hầu hết những công ty lớn đều có quy trình, kế hoạch để đào tạo và bồi dưỡng nhân tài, nhưng những điểm cụ thể của các quá trình thay đổi rất nhiều. Những đặc điểm đó khác với những yêu cầu của công việc hiện tại và trong tương lai, có xu hướng tập trung quá nhiều vào những đặc điểm cá nhân, không được thay đổi để phát hiện ra những điểm nổi bật trong kỹ năng và hành vi của mỗi người. Bạn phải chắc chắn rằng những tiêu chí xác định người lãnh đạo phù hợp với việc bạn định vị công ty như thế nào và quy trình để đánh giá các cá nhân để có được sự thật về hiệu quả và tiềm năng của cá nhân.

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo 31

Khi Jeff Immelt của GE quyết định rằng việc thu được những kết quả khác biệt đòi hỏi GE phải phát triển những khả năng lớn trong công nghệ và marketing, ông chắc chắn đội ngũ lãnh đạo giỏi nhấn mạnh tiêu chí này. Trước năm 2000, trọng tâm của GE đã được thực hiện với những hành động quyết liệt qua việc nâng cao năng suất, đòi hỏi những hướng đi mạnh mẽ, phù hợp và sự chuyên nghiệp về mặt kỹ thuật như Six Sigma. Khi Immelt đề ra mục tiêu tăng trưởng của công ty từ 5% đến 8%, ông đã nhận ra rằng động lực để tăng trưởng lợi nhuận và hiệu quả sử dụng vốn đòi hỏi lãnh đạo biết cách kết hợp công nghệ với marketing để làm doanh nghiệp trở nên khác biệt trong con mắt khách hàng. GE đã xem xét lại những tiêu chí của người lãnh đạo bao gồm những yếu tố sau:

  • Có thể tạo ra sự tập trung lớn để xác định sự thành công trong những giới hạn của thị trường;
  • Là một người có suy nghĩ mạch lạc, người có thể đơn giản hoá chiến lược thành những hành động cụ thể, đưa ra những quyết định và liên kết những ưu tiên;
  • Có sự sáng tạo và động lực để chấp nhận những rủi ro trước mọi người và các ý kiến;
  • Động viên và liên kết mọi người trong một nhóm;
  • Phát triển những nhân tài trong một công việc hoặc một nhiệm vụ, sử dụng những kiến thức để tạo nên sự thay đổi;

Đối với một công ty đang cố gắng đạt được một tỷ lệ tăng trưởng cao hơn từ những thị trường mới nổi, công việc cần thiết là người phụ trách tuyển dụng, đào tạo, bố trí và giữ chân những người lãnh đạo cho công cuộc phát triển nhanh tại Ấn Độ, Trung Quốc, Brazil và các nước Đông Âu. Ví dụ, nếu bạn đề bạt hai mươi phó giám đốc, bạn cần phải đảm bảo rằng có ít nhất năm người trong số đó đến từ các nước nói trên.

Đối với những tập đoàn bán lẻ như Home Depot thì công việc của người quản lý kho rất quan trọng, từ đây tất cả ý kiến và kế hoạch hay sẽ được chuyển thành những hành động cụ thể, tác động tới khách hàng.

Pramod Bhasin, CEO của Genpact - một công ty Ấn Độ cung cấp những dịch vụ thông tin cho những tập đoàn toàn cầu lớn như Wachovia và GE, đã nhận ra một người vô cùng quan trọng trong số ba trăm giám đốc. Ông đang giúp công ty có những bước chuyển biến đáng kể với những hợp đồng dịch vụ giá trị hàng triệu đôla. Cách thức Genpact thực hiện tại thời điểm đó là gửi những nhóm 15 công nhân có trình độ làm việc tại các công ty khách hàng trong một vài năm. Những công nhân đó phải hiểu được nhu cầu của khách hàng, đòi hỏi về thời gian và giá cả của họ. Họ vừa phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng vừa phải báo cáo những nhà quản lý. Bhasin đã quyết định rằng việc những trưởng bộ phận tuyển dụng và chỉ thị cho những công nhân về vấn đề khách hàng vô cùng quan trọng, bởi vì qua đó, tất cả chỉ thị của hội đồng quản trị đang được cụ thể hoá thành việc xây dựng những nhóm đặc biệt phục vụ những khách hàng đặc biệt, mặc dù việc gửi những công nhân vào công ty đó chỉ là một trong số những động thái của tổng giám đốc điều hành. Ông rất quan tâm đến việc xác định tiêu chí và đảm bảo tốt công tác tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân viên.

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo 32

Chỉ riêng tiêu chí không thể đảm bảo được một đội ngũ lãnh đạo tốt. Bạn phải phối hợp với những người khác để thúc đẩy quá trình xác định và phát triển nhân sự, bạn phải thảo luận thường xuyên với họ để kiểm tra xem họ có đang làm việc theo hướng phù hợp hay không. Ví dụ bạn có thể thử những mẫu lãnh đạo đang được xác định ở cấp thấp hơn để hiểu biết về một vài người trong số họ. Những người lãnh đạo xuất sắc trong việc bồi dưỡng những người lãnh đạo khác thấy những điều đang diễn ra trong đội ngũ lãnh đạo. Họ sắp xếp những buổi hẹn với những người lãnh đạo cấp thấp hơn trong các nhóm nhỏ, gặp họ trong khoảng hai tiếng, với khoảng mười người, trong khoảng thời gian đó, họ thảo luận, trao đổi để có thể thấy được họ suy nghĩ như thế nào và khả năng của họ là gì. Immelt tới trung tâm đào tạo của GE tại Crotonville, New York khoảng mười hai hoặc mười lăm lần một năm, ở đó ông tham dự những cuộc thảo luận và dành khoảng thời gian sau đó để nói chuyện thoải mái hơn với mọi người. Từ những trao đổi, giao tiếp đó, ông có thể thấy được những khả năng toàn diện hoặc thậm chí yếu tố di truyền hoặc khả năng nổi trội về mặt tâm lý cũng như những tiêu chí của những người lãnh đạo.

Nếu chỉ đầu tư tiền bạc vào việc đào tạo và phát triển những người lãnh đạo sẽ không thể đảm bảo xây dựng được một đội ngũ lãnh đạo, những người có khả năng đưa công ty phát triển theo định hướng bạn đã đề ra. Những công ty như Unilever, Xerox, tất cả những công ty ô tô của Mỹ, và cho đến khi IBM gặp khó khăn trong việc phát triển đội ngũ lãnh đạo, ngay cả việc đầu tư khoản tiền lớn vào công việc đó, trong khi đó GE, P&G, Colgate và những công ty nổi tiếng khác như Sherwin-Williams đã làm một việc quan trọng để phát triển đội ngũ lãnh đạo. Quá trình phát triển đội ngũ lãnh đạo của họ có sự liên hệ với nhu cầu phải đạt được các kết quả trong kinh doanh của công ty, có tính kỷ luật cao và chặt chẽ. Những người lãnh đạo cao cấp coi việc phát triển đội ngũ lãnh đạo như một công cụ để công ty đạt được thành công và kêu gọi mọi nguời cùng tham gia vào quá trình đó.

Tại công ty Colgate, những người lãnh đạo được đánh giá trong năm làm việc đầu tiên của họ, do đó, sự phân công có thể được thay đổi ngay từ đầu. Mỗi chi nhánh phải xác định những nhà lãnh đạo tiềm năng riêng và gửi danh sách những nhà lãnh đạo tiềm năng đó cho những người quản lý, họ sẽ thêm hoặc bớt một số người sau đó gửi lại danh sách đó cho giám đốc chi nhánh. Những danh sách này hướng tới một tập hợp những vị lãnh đạo cao cấp của các công ty, tập đoàn như: Hội đồng nhân sự của Colgate-Pamolive, bao gồm chủ tịch, CEO của Colgate, COO, và những ứng cử viên cho những vị trí quan trọng. Trong một năm, hội đồng nhân sự của Colgate-Pamolive phải thay đổi và thống nhất những danh sách thành một danh sách duy nhất rồi gửi lại cho các thành viên với các vị trí khác nhau. Vị trí thứ nhất dành cho những nhân viên giỏi tại địa phương - những người có khả năng làm việc như một trợ lý của giám đốc. Vị trí thứ hai dành cho những người lãnh đạo xuất sắc hơn, những người được bổ nhiệm với vị trí phụ trách kinh doanh của một khu vực ví dụ như khu vực châu Á. Và mức độ cao nhất tức là phụ trách một mảng công việc của tập đoàn trên phạm vi toàn cầu, từ đó tất cả các công việc đều được giải quyết.

Làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo 33

Ý tưởng đó đảm bảo những nhà lãnh đạo có tiềm năng cao sẽ nhận được những nhiệm vụ để phát huy khả năng và mở rộng kiến thức, đặt họ vào những thị trường, những nền văn hoá, những người tiêu dùng và các tình huống kinh doanh phù hợp với những yêu cầu về lãnh đạo của Colgate. Để đảm bảo rằng những mục tiêu sẽ được hoàn thành, hội đồng nhân sự của Colgate-Pamolive đã tự đề ra hướng đi, kế hoạch cho những nhà quản lý và những người lãnh đạo cấp cao. Và họ tạo sự liên kết với những người lãnh đạo trẻ qua những chương trình như “chương trình tầm nhìn”, trong đó những người có tiềm năng, khả năng lớn trên khắp thế giới tập hợp tại trụ sở của Colgate tại Mỹ để cùng thảo luận trong khoảng một tuần. Trong các buổi thảo luận đó, họ được gặp những người lãnh đạo cấp cao trong công ty. Ngay cả khi hội đồng quản trị sớm tham gia vào việc phát triển đội ngũ lãnh đạo thì sự theo dõi, điều chỉnh quá trình tiến bộ của không chỉ một hoặc hai người mà hàng trăm người qua quá trình xem xét, thảo luận liên tục.

Colgate là một trong một số công ty tiêu biểu trong việc sử dụng hệ thống xã hội để đào tạo những người lãnh đạo trong tương lai - những người đến từ khắp nơi, trong tất cả các lĩnh vực trên toàn thế giới. Họ có được sự thống nhất có định hướng, do đó, Colgate có thể nâng cao năng lực cạnh tranh, vấn đề có ý nghĩa quan trọng bậc nhất của công ty, trước những đối thủ cạnh tranh có nhiều lợi thế hơn về quy mô và phạm vi.

Kỹ năng của bạn trong việc đánh giá, lựa chọn và đào tạo. bồi dưỡng những người lãnh đạo không thể phát triển tự nhiên khi bạn tuyển dụng và sa thải quá nhiều người. Bạn phải cho thấy sự chính xác của bạn khi xác định điểm mạnh của mỗi người, xác định đâu là tiềm năng của người đó, và đâu là điều anh hoặc cô ấy cần phải cải thiện. Những đánh giá và quyết định của bạn về một cá nhân so với đánh giá của những người khác thế nào? Bạn cũng phải cho thấy những cá nhân thật sự có tiềm năng như bạn đã nhận ra ở họ. Khi bạn liên tục có những đánh giá, quyết định đối với mọi người và suy nghĩ tại sao bạn có những nhầm lẫn, sai sót trong một vài trường hợp, điều đó có nghĩa bạn đang trở thành một chuyên gia về kỹ năng này.

Để hoàn tất một tập hợp công cụ để tạo nên sự thay đổi cho cả hệ thống xã hội và cải thiện, phát triển sự đánh giá cá nhân đối với mọi người, bạn phải tập hợp và xây dựng một nhóm những cá nhân xung quanh bạn với mức độ cao nhất có thể. Bạn biết một câu ngạn ngữ rằng một người lãnh đạo chỉ xuất sắc khi xung quanh ông có mọi người. Đặc biệt trong môi trường này, không ai có thể thành công nếu không có một nhóm cùng làm việc chăm chỉ và hiệu quả. Trong kinh doanh, có được sự hiệu quả, thành công và thường là những cá nhân có cá tính mạnh làm việc cùng nhau là điều vô cùng quan trọng. Không nên suy nghĩ rằng đó là điều không thể thực hiện được. Điều này sẽ được đề cập trong chương tiếp theo.

Làm thế nào phát hiện ra những người lãnh đạo tương lai cho công ty của bạn:
  •  Họ đạt được những kết quả, thành công lớn chắc chắn;
  •  Họ tiếp tục thể hiện sự phát triển, khả năng thích ứng và học hỏi nhanh hơn và tốt hơn những đồng nghiệp xuất sắc khác của họ;
  •  Họ nắm lấy cơ hội nhận thử thách, những nhiệm vụ lớn hơn, do đó, có thể phát triển năng lực và cải thiện khả năng đánh giá, quyết định;
  •  Họ có khả năng suy nghĩ qua từng công việc và bắt đầu có sự sáng tạo để đưa công ty phát triển;
  •  Họ có xu hướng và quyết tâm nâng mọi việc lên mức cao hơn;
  •  Họ có khả năng quan sát rất tốt, nhạy bén, đưa ra những đánh giá về mọi người bằng việc chú ý đến những quyết định, hành vi, hành động của họ hơn là phụ thuộc vào những phản ứng ban đầu và những bản năng; Họ có thể tìm ra và xây dựng “ADN” của một người;
  •  Họ xác định vấn đề ngắn gọn, họ là những người có suy nghĩ rất rõ ràng, và có sự can đảm để tuyên bố một sự kiện quan trọng đến những thính giả có những phản ứng tiêu cực;
  •  Họ có những câu hỏi sắc sảo, gợi mở và khuyến khích sự sáng tạo;
  •  Họ đánh giá được nhân viên cấp dưới, có can đảm đưa ra những phản hồi trung thực để nhân viên cấp dưới phát triển; họ tìm hiểu nguyên nhân và kết quả dẫn đến thất bại của người cấp dưới;
  •  Họ biết những tiêu chí bắt buộc cho công việc của người cấp dưới và người đó có phù hợp với công việc đó hay không, nếu không phù hợp, họ sẽ giải quyết vấn đề đó nhanh chóng;
  •  Họ có thể nhận thấy tài năng của người khác.

Tác giả bài viết: Ram Charan - NXB Lao Động Xã Hội