Học 8 kỹ năng để giúp bạn thành công: Trách nhiệm bắt đầu từ bạn

Thứ năm - 10/11/2016 21:15

Tự tạo ra trách nhiệm và nghĩ vụ của bạn để đẩy mạnh kết quả kinh doanh và đương nhiên cần có cái nhìn rộng bao quát cho toàn bộ doanh nghiệp của bạn

Học 8 kỹ năng để giúp bạn thành công: Trách nhiệm bắt đầu từ bạn

Mục lục bài viết

1. Xác định và đề ra các mục tiêu thích hợp‎‎
2. Sức mạnh của các mục tiêu
3. Tìm hiểu và thảo luận
4. Tâm lý lựa chọn mục tiêu

1. Xác định và đề ra các mục tiêu thích hợp‎‎

Bạn luôn muốn công ty mình đạt được các mục tiêu. Khi bạn đã quyết định mục tiêu của công ty mình là gì và thông báo rõ ràng trong toàn công ty, những mục tiêu đó sẽ giúp tập hợp sức mạnh của mọi người. Khi những mục tiêu đã được tập hợp, kiên kết và hướng tới như vẫn thấy, nó có tác động mạnh mẽ tới hành động của mọi người. Những mục tiêu tạo nên sự thống nhất cho những quyết định, thống nhất những hành động và tác động lớn đến kết quả của cả công ty.

Trách nhiệm bắt đầu từ bạn 10

Rất nhiều lãnh đạo nghĩ rằng, đặt ra các mục tiêu không phải công việc quá khó, thậm chí đơn giản, nhưng trên thực tế, lựa chọn những mục tiêu đúng đắn rất quan trọng. Những mục tiêu cần phải vừa phù hợp, thực tế và vừa mang tính thúc đẩy. Đó còn phải là các mục tiêu khiến các nhà đầu tư chứng khoán có thể chấp nhận được - hầu hết các nhà đầu tư thường quan tâm hơn đến những mục tiêu ngắn hạn, nhưng cũng phải đảm bảo rằng với mục tiêu dài hạn, công ty của họ có thể làm ăn có lãi. Nhưng việc theo đuổi mục tiêu nhất thiết phải tác động đến những yếu tố khác - ví dụ, để đạt được những thành tích ngắn hạn về thị phần từ việc thúc đẩy người mua bằng việc giảm giá có thể tác động tiêu cực tới lợi nhuận cũng như dòng tiền mặt. Những mục tiêu của mỗi cá nhân cần phải cân bằng với mục tiêu của những người khác. Từ tất cả những ý trên, chúng ta có thể nói rằng, mục tiêu phải phản ánh được những cơ hội trong thực tế khách quan, khi tính đến các khả năng đang tồn tại và tiềm năng của công ty để theo đuổi mục tiêu ấy.

Nếu bạn không thể dự tính hết tất cả những khả năng ấy hoặc theo đuổi những mục tiêu với quyết tâm cao, chắc chắn những mục tiêu của bạn sẽ trở nên quá tầm thường hoặc quá xa vời. Trên thực tế, cách tốt nhất để xác định chất lượng của những mục tiêu do một người lãnh đạo đề ra, là qua chất lượng và tính chặt chẽ trong suy nghĩ làm nền tảng cho những mục tiêu ấy. Bạn nghĩ gì nếu biết Jeff Immelt đã tuyên bố về mức tăng doanh thu 8% như một trong những mục tiêu của GE trong năm 2003?

Ngay sau khi Immelt lãnh đạo GE với vai trò tổng giám đốc điều hành năm 2001, giá cổ phiếu đã giảm. Sự suy giảm sút này do một vài nguyên nhân, bao gồm cả vụ khủng bố 11-9 và những kết quả yếu kém trong kinh doanh của cả ngành. Dưới sự lãnh đạo của Jack Welch, GE từng đạt mức tăng trưởng cao trong khoảng thời gian dài, nhưng hiện tại rất nhiều nhà phân tích chứng khoán cho rằng nhiều chi nhánh của GE đang phải đối mặt với mức tăng trưởng rất chậm. Vì thế, GE phải cố gắng trở thành một bộ máy hoạt động hiệu quả, để có thể tăng lượng tiền mặt và lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu.

Trách nhiệm bắt đầu từ bạn 11

Thời kì phát triển thịnh vượng của thị trường đã qua, cả nền kinh tế chứng kiến sự giảm sút của thời kì hậu 11-9, và các nhà đầu tư không còn hứng thú với những lời hứa suông về mức tăng doanh thu và sự phối hợp mà không bao giờ được cụ thể hoá tại rất nhiều công ty. Thay vào đó, họ muốn thấy sự tăng trưởng thực tế trong những con số, mà một công ty 130 tỷ đôla như GE dường như không có khả năng. Chắc chắn, chúng ta có thể thấy trong tương lai GE sẽ tiếp tục thu được lượng tiền mặt và lợi nhuận, nhưng những hy vọng về mức tăng trưởng doanh thu lại chỉ ở mức khiêm tốn: 5%.

Nhưng Immelt cũng không để cho những mong muốn, hy vọng của các nhà đầu tư quyết định việc phương hướng và mục tiêu của GE. Ông không nhìn lại nơi GE đã qua, những sản phẩm GE đang có và chấp nhận mức tăng trưởng khiêm tốn. Ông quan tâm tới môi trường khách quan đang thay đổi như thế nào, và ông đã xác định những cơ hội để GE tăng trưởng mạnh mẽ, đạt mức 8% trong năm 2005. Tăng trưởng 8% đối với một công ty 130 tỉ đôla tương đương với mức tăng 10 triệu đôla trong tổng doanh thu mới mỗi năm, tương đương với mức tăng trưởng của các công ty trong danh sách Fortune 500 hàng năm. Đó không phải một tham vọng xa vời hoặc sự lạc quan thái quá để đưa GE đạt được những mục tiêu quan trọng. Immelt có kỹ năng thuyết phục, giải thích cho mục tiêu công ty sẽ hướng tới, cũng như cách thức đạt được mục tiêu ấy.

Immelt sử dụng sự hiểu biết uyên thâm của mình để quan sát, nhìn nhận về GE trong bối cảnh toàn cầu hoá. Đầu thế kỷ XXI, GDP thế giới là 40 nghìn tỷ và tỉ lệ tăng trưởng là 4%, tương đương 1,6 nghìn tỷ mỗi năm. Tuy nhiên, phần lớn sự tăng trưởng đó được trông đợi đến từ các thị trường đang nổi, đặc biệt là Trung Quốc, Ấn Độ, Nga, Đông Âu và Brazil. Do sự phân chia thị trường và các khu vực địa lý của Immelt và các cộng sự, nên ông đã phân vân những thứ thị trường đó cần, nhằm phấn đấu phát triển tại những thị trường này. Câu trả lời có thể là sự mở rộng đó cần dịch vụ bảo hiểm y tế, giải trí và chứng khoán, cùng những dịch vụ cơ bản khác như vận tải, năng lượng và nước sạch. GE đã từng kinh doanh, cung cấp các động cơ hàng không, các đầu máy, tua bin gió cho các nhà máy nhiệt điện điện hạt nhân. Tại sao tập đoàn không thể cung cấp những dịch vụ đó và những sản phẩm liên quan đến cơ sở hạ tầng khác, giúp các nước phát triển? Rõ ràng, cơ hội dành cho GE rất lớn.

Do Immelt chú ý đến mức tăng trưởng cao nhất, ông biết đó chỉ là một phần của một vấn đề phức tạp. GE phải làm gì để tận dụng cơ hội đó, và những yếu tố nào cần thiết đối với GE? Có một vài điều đã rõ ràng: Tập đoàn phải tăng cường nỗ lực nghiên cứu và áp dụng khoa học công nghệ, xây dựng hoặc củng cố những khả năng mới trong những lĩnh vực như lọc nước, mở rộng những sản phẩm của hãng tại những nơi như Trung Quốc, và xây dựng mối quan hệ với những chính phủ nước ngoài - những đối tác có thể sẽ mua những sản phẩm liên quan đến cơ sở hạ tầng của hãng.

Trách nhiệm bắt đầu từ bạn 12

Những lĩnh vực khác không quá đặt biệt: GE sẽ phải làm tốt khâu đổi mới công nghệ và tiếp thị để nâng cao năng suất, quản lý về giá cả và quá trình hoạt động. Tất cả những yếu tố đó có thể tốn hàng trăm triệu đôla. Nhưng với rất nhiều lý do khác nhau, sự cân bằng, năng lực và uy tín được xếp hạng AAA của GE đã không mất đi, cổ tức của GE lại rất lớn. Điều đó có nghĩa, những nhân tố quan trọng nhất để có sự tăng trưởng cần phải được tăng cường từ số tiền lãi cũng như sự hiệu quả đã được cải thiện trong quá trình hoạt động, và đến lượt mình, những sản phẩm và những dịch vụ cũng cần phải tạo được sự khác biệt, có thể qua việc áp dụng công nghệ hiện đại. Và tất cả những điều này phải được thực hiện trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế.

Immelt dự tính tất cả những yếu tố đó và không chỉ xác định mức tăng trưởng doanh thu trong một, hai hay ba năm mà cả những biện pháp quan trọng khác giúp tập đoàn có được sự cân bằng và phát triển. Năm 2003, ông đã đưa việc đề ra các mục tiêu đến hội đồng quản trị của GE  và tới các cổ đông ngay sau đó.

Trách nhiệm bắt đầu từ bạn 13

Ông dự đoán rằng trong một vài năm tới, 60% tăng trưởng của GE sẽ được đóng góp bởi những thị trường chính, ông hy vọng mức tăng trưởng doanh thu hàng năm 8% trong vòng ba năm tới. Bên cạnh việc theo đuổi mức tăng trưởng doanh thu hàng năm 8%, GE cần phải duy trì thứ hạng AAA của mình, tạo ra lợi nhuận trên vốn đầu tư là 20% và tỉ lệ thu nhập sau khi trả lương và chi phí quản trị so với tổng doanh thu 20%, và tạo ra dòng tiền mặt bằng hoặc lớn hơn lợi nhuận. Ưu tiên dài hạn của ông là thực hiện triệt để những biện pháp đó và những hành động liên quan khác, để giá cổ phiếu của GE có thể đánh bại chỉ số của S&P 500 trong thời gian năm năm.


Sau đây là những công việc quan trọng góp phần đạt được các mục tiêu:

1.Xác định những tiêu chí cho những nhà lãnh đạo trong tương lai, liên kết những tiêu chí đó trong kế hoạch tìm kiếm, phát triển nhân tài và một quá trình liên tục;
2.Đầu tư vào công nghệ, mở những phòng thí nghiệm (thử nghiệm những nhà máy) tại Trung Quốc và Ấn độ và cơ cấu lại những phòng thí nghiệm hiện tại của GE;
3.Tạo sự thay đổi trong toàn hệ thống bằng việc tạo ra một cơ chế hoạt động mới, gọi là Hội đồng Thương mại, thay đổi những quan điểm về những kế hoạch tăng trưởng. Immelt có 80 kế hoạch, dự án tăng trưởng với 100 triệu đôla cho tương lai và mỗi tháng ông tự đánh giá lại 10 dự án;
4.Thay đổi danh mục vốn đầu tư của tập đoàn: Loại bỏ một vài lĩnh vực như tái bảo hiểm, mở rộng một số lĩnh vực như giải trí bằng việc mua Vivendi Universal; Mở rộng quy mô cho hệ thống y tế bằng việc mua lại Amersham; thâm nhập vào những lĩnh vực mới để có thể tăng trưởng như lọc nước. Kết quả cuối cùng là sự thay đổi của chiến lược định vị của GE trong bối cảnh toàn cầu mới, với sự chú ý đặc biệt để trở thành người dẫn đầu, ví dụ tại thị trường cơ sở hạ tầng.

Gắn với việc đề ra những mục tiêu của Immelt là một sáng kiến mà tăng trưởng doanh thu sẽ được tính bằng khoản tiền được tạo ra trong quá trình hoạt động. Một lĩnh vực kinh doanh của GE, ví dụ như những sản phẩm phục vụ mục đích tiêu dùng và công nghiệp, sẽ được xác định như động lực chính tạo nên nguồn tiền mặt, bao gồm bảo hiểm y tế, cơ sở hạ tầng và giải trí. Immelt trông đợi công ty sẽ tạo ra 60 tỷ đôla tiền mặt các hoạt động trong năm 2005 - 2007, sau khi đầu tư 15 tỷ đôla vào công nghệ, 10 tỷ đôla vào chương trình truyền thông, và 12 tỷ đôla vào marketing và công nghệ thông tin cũng như cấp tiền cho tăng trưởng các dịch vụ tài chính.

Đạt được những mục tiêu tham vọng trong một vài năm đòi hỏi mức tăng trưởng hai con số trong lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu trong một hoặc hai năm. Đó là sự cân bằng mà Immelt phải can đảm thực hiện. Ông cố gắng thu hút những nhà phân tích và những nhà đầu tư chứng khoán, nhưng giá cổ phiếu của GE cho thấy rõ rằng rất nhiều nhà đầu tư không thích những mục tiêu ngắn hạn, mà quan tâm đến những mục tiêu tăng trưởng Immelt đang đề ra, nhưng quá xa vời để trở thành hiện thực. Ông giữ vững sự cân bằng giữa rất nhiều quan điểm khác nhau, và thu hút những đối tác quan trọng như các thành viên ban giám đốc, các nhà phân tích và những người lao động. Trong thư gửi cổ đông trong báo cáo hàng năm năm 2004, ông đã gửi lời cảm ơn các nhà đầu tư - những người kiên nhẫn cùng ông theo đuổi những mục tiêu.

Trách nhiệm bắt đầu từ bạn 14

Dù thất bại năm 2005 nhưng khi GE công bố những thành công của mình trong quý 3 năm đó, người ta đã cảm thấy đó như một giấc mơ trở thành hiện thực với: Doanh thu tăng 8%, củng cố năng lực của tập đoàn và duy trì lợi nhuận đang ngày càng tăng, tạo sự cân bằng ổn định và một lần nữa đạt mức tăng trưởng kép.

Immelt chỉ ra bốn điểm chính bạn cần chú ý khi đề ra các mục tiêu: Thứ nhất, ông tính đến các cơ hội GE có thể có sau khi xem xét tổng thể kế hoạch. Thứ hai, ông tính đến khả năng cả trong hiện tại và tương lai để hoàn thành kế hoạch. Thứ ba, ông nắm được mối quan hệ giữa các mục tiêu để có thể cùng một lúc đạt được các mục tiêu ấy. Và cuối cùng, ông khôn khéo giữ được sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn và dài hạn.

Không giống các nhà lãnh đạo khác khi đề ra các mục tiêu hoành tráng và kêu gọi mọi người thực hiện các mục tiêu đó, Immelt chỉ đề ra một mục tiêu tương đối khiêm tốn nhưng chắc chắn sau khi tính đến các biện pháp hoàn thành mục tiêu. Sự kiên định trong suy nghĩ tạo nên khác biệt. Tất cả các bước để hoàn thành mục tiêu đó đều rất thực tế mà sự thực tế luôn giành được niềm tin, sự tín nhiệm và chắc chắn rằng, chỉ thất hứa mới có thể làm mất đi niềm tin đó.

Đó là lời giải đáp cho câu hỏi làm thế nào để đề ra các mục tiêu phù hợp trong sự hài hoà cần thiết, với khoảng thời gian hợp lý và ở mức độ phù hợp. Bạn không thể đề ra mục tiêu chỉ bằng việc nhìn lại các kết quả đã đạt được trong năm trước và trên cơ sở đó, điều chỉnh cho các chỉ số, các kết quả sẽ phấn đấu trong năm nay; bạn cũng không thể thực hiện được các mục tiêu chỉ bằng những kế hoạch đang được hướng vào phát triển nền công nghiệp hay nền kinh tế. Mục tiêu cần thể hiện được các cơ hội tiềm năng cũng như khả năng chớp lấy cơ hội đó. Bạn phải lựa chọn không dưới một mục tiêu để giữ được sự cân bằng cho công ty của bạn và các mục tiêu đó không nhất thiết phải nhằm vào lợi nhuận về mặt tài chính hay số lượng. Luôn có những tác động dù ít dù nhiều khiến bạn đạt được mục tiêu nhanh hơn hoặc chậm hơn, nhưng các mục tiêu cần phải được xác định rõ ràng ngay từ đầu về khung thời gian thực hiện. Sau đó, bạn phải sẵn sàng có những điều chỉnh kịp thời trước những thay đổi từ bên ngoài, các cơ hội tiềm năng cũng như năng lực tổ chức và quản lý.

Trách nhiệm bắt đầu từ bạn 15

Trong khi lựa chọn chỉ duy nhất một mục tiêu để thúc đẩy kinh doanh, bạn nên chọn những mục tiêu có mối liên hệ nội tại. Bạn phải cân nhắc kỹ lưỡng để đảm bảo các mục tiêu đó phù hợp và nhất quán. Trong một cuộc họp với các lãnh đạo cấp cao của một trong những công ty thuộc danh sách Fortune 500, các nhà tư vấn đã có bài thuyết trình sử dụng một loạt các mối tương quan mang tính thống kê rất ấn tượng. Họ kêu gọi các nhà lãnh đạo công ty cần phải đạt mức tăng trưởng 12% - con số sẽ giúp công ty của họ vươn lên là một trong số những công ty đứng đầu danh sách Fortune 500. Các nhà lãnh đạo công ty lắng nghe rất lịch sự, hỏi một vài câu hỏi sau đó cảm ơn các nhà tư vấn về bài thuyết trình. Sau khi các nhà tư vấn ra về, ông ấy quay sang tôi và nói với tôi với vẻ buồn bã: “Quả thật sẽ rất vui nếu đạt mức tăng trưởng 12%”nhưng sau đó ông nói thêm: Thực tế là rất khó có khả năng đạt được mục tiêu đó. Lợi nhuận thuần của chúng tôi chỉ là 2% và chúng tôi phải đầu tư 50 xu để kiếm được 1 đôla doanh thu. Làm thế nào để hoàn thành kế hoạch và thu lợi với một mục tiêu đạt mức tăng trưởng cao nhất nhưng lại phi thực tế và thiếu sự nhất quán, ổn định như thế?”.

2. Sức mạnh của các mục tiêu

Chúng ta phải thừa nhận rằng việc lựa chọn những mục tiêu phù hợp là vô cùng quan trọng. Nói về vấn đề này, chúng tôi xin lấy ví dụ về Rick Wagoner và tập đoàn ô tô General Motor (GM). Năm 2000, khi Rick Wagoner lãnh đạo tập đoàn này, ông phải đối mặt với một tình thế rất khó khăn: Thị phần của GM tại khu vực Bắc Mỹ - Khu vực GM đứng đầu trong ngành công nghiệp ô tô lại đang giảm sút do sự cạnh tranh khốc liệt của các “đối thủ”, đặc biệt là Toyota và Honda. Lợi nhuận của GM suy giảm, toàn bộ các dây chuyền sản xuất của nhà máy đều hoạt động dưới công suất. Nếu Wagoner không tỉnh táo, rất có thể ông cũng sẽ giống như một trong những người tiền nhiệm của mình - người từng khiến tập đoàn mất đi ngôi vị số 1 thế giới trong ngành công nghiệp sản xuất ô tô. Và kết cục như mọi người đã biết, Wagoner thành công với GM. Nhưng vấn đề là ông đã làm như thế nào?

Trách nhiệm bắt đầu từ bạn 16

Một trong những biện pháp quan trọng dẫn đến thành công của các nhà sản xuất kinh doanh ô tô là phát triển thị phần tại Mỹ nhưng Wagoner đã đưa ra một quyết định, một mục tiêu táo bạo tại thị trường này: Tạm thời dừng việc thâm nhập vào thị trường Mỹ, sau đó GM sẽ chiếm lại ngôi vị của mình khi thị phần chiếm 27,8 - 30 %. Các cổ đông và người lao động vừa hoan nghênh vừa lo lắng cho mục tiêu đó của Wagoner, họ phân vân về khả năng đạt được mục tiêu của ông.

Tiếp đó, mục tiêu tổng quát của GM đã bị những yếu tố khách quan tác động. Trong năm 2001, thị phần dần tăng trong khi lợi nhuận của GM lại suy giảm. Trong năm tiếp theo (2002), tất cả các chỉ số đều suy giảm. Và năm 2005, GM lâm vào tình thế thật sự khó khăn - trong chín tháng đầu năm, tập đoàn thua lỗ gần 5 tỉ đôla tại khu vực Bắc Mỹ khi cố gắng tăng doanh số bằng việc giảm mạnh giá bán. Cũng năm đó, một điều gần như không tưởng đã xảy ra: Giá cổ phiếu của GM đã gần như mất giá trị. Rất nhiều người bắt đầu bàn về khả năng khá rõ ràng rằng GM sẽ tuyên bố phá sản để không phải trả tiền cho người lao động khi thanh toán hợp đồng cũng như các khoản trợ cấp khác. Lúc này, GM lâm vào tình thế vô cùng khó khăn, khi phải đấu tranh để tồn tại thay vì cố gắng đạt mục tiêu táo bạo trước đó của Wagoner: khôi phục thị phần.

Vậy đâu là nguyên nhân?

Trong khi lựa chọn mục tiêu chính để giành lại 30% thị phần, Wagoner quá lạc quan và đề ra một mục tiêu dường như không thể thực hiện được. Chiếm lĩnh thị phần có vẻ là một mục tiêu hoàn toàn hợp lý, nhất là trong ngành công nghiệp ô tô. Nhưng khi quan sát GM và các đối thủ chính của tập đoàn này là Toyota và Honda, người ta đã chỉ ra những trở ngại chính mà nếu không có những trở ngại này, GM đã có thể đạt được mục tiêu.

Honda và Toyota có những lợi thế cạnh tranh hơn hẳn so với GM. Hai công ty Nhật Bản này luôn đứng đầu trong quản lý, phát triển quá trình sản xuất ngắn hạn, họ có khả năng thiết kế và sản xuất những mẫu xe mới cũng như nhanh chóng áp dụng các công nghệ hiện đại vào sản xuất. Do đó, việc hai công ty tung ra các sản phẩm của mình sẽ dễ dàng hơn cũng như thuận tiện hơn để hai công ty hợp tác sản xuất những mẫu xe mới, được người tiêu dùng mong đợi. Hơn thế, cả Toyota và Honda không có quá nhiều mẫu xe trên thị trường toàn cầu, do đó, các chi phí cho việc thiết kế lại bất cứ một mẫu nào cũng đều có thể được áp dụng cho những mẫu khác. Trên cơ sở danh tiếng và chất lượng đã được khẳng định, hai công ty đem đến cho người tiêu dùng những mẫu xe họ mong đợi, ưa thích hơn, do đó, cả hai công ty kiếm được các khoản lợi nhuận khổng lồ với hầu hết các mẫu xe. Mối quan hệ giữa hai công ty này cũng trở nên gắn bó hơn khi có một điểm chung là không phải thanh toán các chi phí như lương hưu, chi phí chăm sóc sức khỏe - gánh nặng đối với GM.

Trách nhiệm bắt đầu từ bạn 17

Ngược lại hai công ty đó, GM có hơn 70 mẫu xe tại thị trường Mỹ và rất nhiều trong số các mẫu xe đó thiếu các tính năng thông minh cần thiết trong khi người tiêu dùng lại có cảm tình với những mẫu xe do Toyota và Honda giới thiệu. Các mẫu xe của GM luôn nhận được yêu cầu giảm giá - điều này tác động đến lợi nhuận của công ty cũng như hình ảnh, thương hiệu GM.

Để đạt được mục tiêu giành lại thị phần của GM, Wagoner phải đảm bảo rằng xe của GM có tính cạnh tranh cao khi đưa ra hơn 70 mẫu xe đó. Có một số việc tưởng như đơn giản nhưng sẽ không thể thực hiện nếu không có nguồn vốn đủ lớn, không có sự lãnh đạo ở tầm vĩ mô, năng lực sản xuất và thiết kế đối với tất cả những mẫu xe để đảm bảo đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Mất hàng tỷ đôla để thiết kế lại một mẫu xe, GM lại thiếu tiền mặt và lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh tiền lãi ròng để thường xuyên thiết kế lại toàn bộ các mẫu xe. Đơn giản là, Wagoner đã không thực tế khi đề ra một mục tiêu mà công ty ông thiếu những yếu tố nền tảng để đạt được. Mặt khác, Toyota và Honda lại có dư lượng tiền mặt để tiếp tục duy trì sự mới mẻ của những mẫu xe, và họ có đội ngũ kỹ sư và công nhân giỏi để duy trì những mẫu xe có sự vượt trội về công nghệ và thiết kế. Năm 2005, giá năng lượng bất ngờ tăng mạnh gây ảnh hưởng lớn đến hầu hết những mẫu xe có khả năng lợi nhuận lớn nhất của GM và các kiểu mẫu SUV, mọi người đã thấy rõ ràng rằng GM không có cách nào chiến thắng trong cuộc cạnh tranh mẫu xe với Toyota và Honda.

Điều gì sẽ xảy ra nếu Wagoner đã chọn một mục tiêu khác hoặc thậm chí có cách đề ra khác đối với các mục tiêu? Ví dụ, mọi chuyện sẽ hoàn toàn hợp lý đối với Immelt để tuyên bố một mục tiêu cho sự tồn tại để tạo ra lượng tiền mặt và cải thiện lợi nhuận. Có thể ông đã buộc phải quyết định để thực thi vấn đề như thế nào bằng cách loại bỏ hẳn một vài dây chuyền sản xuất mà đơn giản là những dây chuyền này không đủ sức cạnh tranh trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Sau đó, ông đã có thể đưa toàn bộ số tiền và số nhân công để làm việc với số lượng những mẫu mã đã lựa chọn để giành được thị phần ở mỗi thị trường cũng như tạo ra lợi nhuận và tiền mặt. Tập trung tỉ mỉ hơn vào mẫu mã chủ đạo, tại một số ít thị trường cũng có thể làm mọi chuyện dễ dàng hơn với Wagoner, nhằm lựa chọn được những người giỏi nhất - người có thể thành công tại những thị trường đó. Nhưng ông cũng phải thừa nhận thực tế rằng, với việc loại bỏ những dây chuyền làm việc không hiệu quả, thị phần của GE không hề tăng mà còn suy giảm hơn.

Tôi tình cờ được tham dự cuộc họp với nhóm các nhà lãnh đạo chỉ sau khi Wagoner tuyên bố mục tiêu chính của ông. Không ai trong số họ có thể đánh giá khách quan đúng mức về GM, hiểu tại sao ông có thể theo đuổi thị phần hơn là vấn đề lợi nhuận và việc tạo ra lượng tiền mặt hiệu quả từ những chi nhánh. Mùa hè năm 2006, toàn bộ thị phần của GM tiếp tục suy giảm. Trong năm năm kể từ khi tổng giám đốc điều hành quyết định mục tiêu tăng thị phần, trên thực tế GE đã mất đi gần hai điểm tại Mỹ.

Trách nhiệm bắt đầu từ bạn 18

Bạn phải thật rõ ràng trong cách nghĩ về những điều thật sự cần để đạt được những mục tiêu đã lựa chọn. Bạn cần đánh giá những mục tiêu có khả thi hay không. Khi bạn xác định mục tiêu cho những nhân viên trong công ty của bạn, bạn cần phải dự đoán những quyết định nào có khả năng được thực thi. Đồng thời bạn cũng vững vàng trước những khó khăn thực tế.

Một giám đốc của một chi nhánh 1 tỷ đôla đã đạt được những mục tiêu của mình một cách chắc chắn, phù hợp nhưng khi người cấp trên của cô chúc mừng cô với thành tích của năm trước, ông gây xôn xao dư luận: Trong một vài năm tới, ông muốn cô phải tăng lợi nhuận trước thuế thu nhập ít nhất 10% so với năm trước. Giám đốc chi nhánh biết rằng cô ta có thể thực hiện được nhưng chỉ bằng việc thực hiện những điều mà cô nghĩ rằng sẽ ảnh hưởng xấu tới tương lai của chi nhánh. Chi nhánh của cô từng trải qua thời kì vô cùng khó khăn về tài chính và sự cạnh tranh quyết liệt. Giá những nguyên vật liệu thô tăng nhanh hơn dự đoán của bất cứ ai. Chỉ riêng năng lượng đã tăng 30% kể từ đầu năm trước. Sự lên xuống của tiền tệ đã tác động tới nhu cầu tại châu Âu, cạnh tranh trở nên quyết liệt với việc định giá để duy trì thị phần. Trung Quốc mang lại một cơ hội tuyệt vời. Bây giờ là thời điểm để giành được vị thế tốt. Cô rất lo lắng khi tiếp tục đầu tư và mở rộng kinh doanh tại đó.

Cô nhận ra sẽ rất lý tưởng nếu mua lại một công ty công nghệ ở Trung Quốc với giá 10 tỷ đôla. Nhưng do những lý do tài chính, những khoản chi nhiều hơn lượng tiền lãi thu về, nên công ty dường như khó có thể đạt được mục tiêu tăng trưởng 10% theo yêu cầu của người cấp trên của cô.

Cô giải thích mọi chuyện với người cấp trên của mình, nhấn mạnh tầm quan trọng tại thời điểm đó của việc xâm nhập vào Trung Quốc và cơ hội lý tưởng mà cô đã không thể tận dụng. Cô biết rằng những công ty là đối thủ của cô chắc chắn cũng suy nghĩ tương tự và đang tìm cách tạo một vị thế tại Trung Quốc. Nếu cho đến cuối năm sau đó, cô không thể tạo dựng được một vị thế tại Trung Quốc thì chi nhánh sẽ khó có được cơ hội khác trong một thời gian dài. Tìm kiếm mức tăng trưởng thu nhập 10% trong khi thực hiện vụ giao dịch ở Trung Quốc cùng với việc đạt được mục tiêu tăng trưởng 20% so với năm nay dường như là một việc quá khó.

Cấp trên có vẻ như chỉ vờ quan tâm đến những khó khăn của cô. Ông làm việc với tư cách tổng giám đốc điều hành của công ty trong thời gian dài và giúp công ty đạt mức tăng trưởng hai con số về tăng thu nhập trên mỗi cổ phần. Cho đến nay, ông cũng không nghĩ tới tình huống chuỗi tăng trưởng đó bị chấm dứt. Ông hy vọng cô có thể tìm ra biện pháp để đạt được cả hai mục tiêu đó. Ông đã lưu ý với cô rằng tất cả mọi người trong công ty đều có những vấn đề này hay những vấn đề khác và họ đều được trả lương cao để giải quyết những vấn đề đó.

Trách nhiệm bắt đầu từ bạn 19

Khi cô tiếp tục cố gắng giải quyết những khó khăn, hầu như không có một khả năng nào cho việc đạt được thêm 20% thu nhập (bao gồm cả dự án đầu tư tại Trung Quốc). Có một khả năng là công ty phải loại bỏ một trong ba sản phẩm. Nhóm những nhân viên kinh doanh đã xác định được những cơ hội lớn cho cả ba sản phẩm và những nhân viên của nhóm phát triển đã phải làm việc hết mình để thúc đẩy cơ hội đó. Loại bỏ những cơ hội đó có thể sẽ ảnh hưởng đến hoặc tiêu tan mong ước của cả nhóm để tung ra sản phẩm chất lượng cao, giống như giấc mơ giành thị phần của cô.

Những chi phí cho khâu quảng cáo và tiếp thị dường như là một biện pháp để thu lợi nhiều hơn, nhưng một năm trước giám đốc chi nhánh đã cho thử nghiệm hướng đi đó, và rất đúng với những dự đoán của một nhân viên kinh doanh của cô, không hiện thực hóa được kế hoạch tăng doanh thu, tài sản thương hiệu giảm giá trị. Cô không nhận được tiền thưởng cuối năm vì lý do đó. Cô đã có thể tạo ra lợi nhuận bằng việc tăng giá những sản phẩm được ưa chuộng nhất của chi nhánh, nhưng cô nhận thấy khâu tiếp thị, quảng bá sẽ đi ngược lại điều đó. Những sản phẩm đó có thể mang lại mức giá có bù nhưng ở một điểm nào đó, những khách hàng sẽ chuyển sang những đối thủ cạnh tranh khác. Chi nhánh của cô có thể tiếp tục đạt được mức tăng năng suất không? Cô đã giễu cợt ý tưởng trong quá khứ để đóng cửa một trong ba nhà máy và tập trung củng cố sản xuất tại hai nhà máy còn lại. Nhưng đóng cửa một nhà máy có thể có những tác động tiêu cực. Tổ chức công đoàn có thể sẽ lên tiếng và lôi kéo những chính trị gia tham gia.

Không còn nghi ngờ gì nữa, cấp trên của cô đã hiểu điều gì có thể tạo sự cạnh tranh cho chi nhánh, giám đốc chi nhánh đã không thể không băn khoăn về tiềm năng của công ty trong tương lai. Cô đã thêm vào danh sách lựa chọn của mình: Tìm một công việc mới.

Rất nhiều người quản lý bậc trung đã phân vân giữa việc đạt được những mục tiêu họ đã được giao với việc thực hiện những điều họ biết để có thể mang lại kết quả tốt nhất cho công ty. Dĩ nhiên, mọi người đều cảm thấy có một số áp lực khi thực hiện mục tiêu. Nhưng khi mọi người hiểu ra rằng những mục tiêu đó không thể đạt được một cách tích cực thì tổn thất về mặt tinh thần là rất lớn, công ty sẽ thất bại. Khi bạn đặt ra các mục tiêu, bạn phải hiểu mọi người sẽ phải hành động như thế nào để đạt được những mục tiêu đó.

3. Tìm hiểu và thảo luận

Cởi mở trong thảo luận với mọi người sẽ đảm bảo bạn sẽ không quên một số việc, mục tiêu bạn đặt ra đang được thực hiện thay vì sự nản lòng. Những cuộc thảo luận sẽ đưa những giả định phía sau những mục tiêu trở nên rõ ràng, giúp bạn trở thành một người hướng dẫn - hỗ trợ mọi người nghĩ cách phản hồi. Trong khi bạn không có được kiến thức kinh doanh giống như những người làm việc cho bạn thì việc thảo luận sẽ giúp bạn gợi ý thông qua hai vấn đề: bạn đang gặp khó khăn với những mục tiêu quá khiêm tốn mình đã đặt ra, và những mục tiêu đó khó có thể đạt được.

Đối mặt với một khả năng rằng mục tiêu không hoàn toàn phụ thuộc vào những nhân viên và người quản lý. Một nhân viên dũng cảm phải luôn sẵn sàng bắt đầu các cuộc thảo luận với những người quản lý về mục tiêu còn có những nghi ngờ. Đó có thể do cô đã không hiểu hết logic mà từ đó quyết định được đưa ra. Nhưng cũng rất có khả năng rằng những người lãnh đạo đã không suy nghĩ, tính toán đến những hậu quả không thể lường trước của quyết định. Đôi khi quan điểm, cách nhìn dưới đây như một sự thức tỉnh đối với những nhà lãnh đạo cấp cao.

Trách nhiệm bắt đầu từ bạn 20

Một vài năm trước, một người lãnh đạo mới đã quyết định giảm 5 triệu đôla từ ngân sách cho tới cuối quý đó do tổng thu nhập của chi nhánh đã đột ngột giảm. Một tháng sau, cô nhận ra rằng việc giảm doanh thu sẽ không lặp lại năm tới; trên thực tế, rất có khả năng thu nhập của chi nhánh sẽ tiếp tục giảm sút, cô sẽ phải cắt giảm chi phí thêm một lần nữa để giữ vững mức lợi nhuận thuần.

Chi nhánh đã mất đi doanh thu do dịch vụ quảng cáo trên báo in mang lại. Với sự xuất hiện của phương tiện truyền thông điện tử, doanh thu nhờ hoạt động quảng cáo đã suy giảm. Qua từng quý, hầu hết khách hàng bắt đầu từ bỏ các sản phẩm của chi nhánh, tìm đến sản phẩm của các chi nhánh, các nhà cung cấp thiết bị kỹ thuật số khác, giám đốc chi nhánh đã phải thông báo tin xấu với các nhân viên rằng họ phải tiết kiệm, hạn chế chi tiêu. Cô và các đồng nghiệp từng liên tiếp chạy theo các mẫu, và sự quản lý vĩ mô, từ chối đối mặt với sự suy giảm tổng doanh thu - điều đã khiến cô gặp những khó khăn.

Cuối cùng, sau một vài quý tiếp tục giảm giá và không ngừng tìm hiểu vấn đề, cô và các nhân viên đã cố gắng xác định những việc cần làm. Bản năng mách bảo cô hướng đi hiện tại không còn phù hợp, và không bền vững. Cô đã lo lắng rằng những người quản lý của cô có thể sẽ cho rằng cô không thể đảm đương được công việc cô đã được tiến cử nhưng cô đã vượt qua nỗi lo lắng về khả năng hoàn thành công việc. Cô quay trở lại những mục tiêu đã được giao, cố gắng đưa ra lời giải thích hợp lý nhất.

Một vài người lãnh đạo có thể đã đưa ra một thông điệp nhưng những cấp trên của cô đã rất cởi mở với thông tin mới họ tin tưởng vào phân tích của người giám đốc trẻ. Họ không trực tiếp đưa ra kết luận người lãnh đạo cấp trung từng mắc sai lầm. Thay vào đó, họ đi tìm nguyên nhân và kết quả của vấn đề.

Việc thảo luận khiến bạn không thể tránh né vấn đề không thoải mái của người khác: Nhu cầu đối mặt với những người lãnh đạo không hiệu quả. Rất thường xuyên, lãnh đạo đã đề ra các mục tiêu tài chính của những người làm việc hiệu quả để che giấu cho sự chậm chạp, lạc hậu, không thành công. Thay vì sự tăng trưởng trong kinh doanh, những người hoạt động tích cực đã buộc phải cắt giảm chi phí. Điều này không mang tính bền vững trong thời gian dài và không thu hút được những nhân viên giỏi.

Trách nhiệm bắt đầu từ bạn 1

Một vài người có thể chấp nhận sự thay đổi những mục tiêu đơn giản bởi vì họ không hiểu hoặc không đồng ý với logic của những mục tiêu. Đó là một nguyên nhân khác giải thích vai trò quan trọng của truyền thông trong công ty. Xu hướng tự nhiên là để giúp mọi người nhìn nhận mọi việc qua lăng kính của riêng họ. Ví dụ như một trưởng phòng kinh doanh có thể thấy được cơ hội tốt để tăng mạnh tổng doanh thu thời vụ, đòi hỏi bộ phận sản xuất tăng cường nguồn lực. Cô không chú ý tới những nhu cầu tiền mặt. Nhưng giám đốc tài chính của công ty có thể đang chịu sức ép lớn để duy trì lượng tiền mặt, tránh tình trạng suy giảm, gây ảnh hưởng tới công ty. Việc đối thoại sẽ mang đến cơ hội cho thấy những mục tiêu thật sự làm mọi chuyện hợp lý, tránh sức ép, và sự e dè có thể được loại bỏ trong công ty.

Đề ra những mục tiêu linh hoạt

Đôi khi bạn cần phải đề ra những mục tiêu để có thể cải thiện sự tự tin cho công ty. Điều đó thường có nghĩa bạn phải chắc chắn hoàn thành những mục tiêu của mình. Khi hoàn thành mục tiêu các công ty sẽ có được sức mạnh. Sau đó, bạn có thể tăng những mục tiêu đồng thời với việc nâng sự tự tin, và sau cùng bạn có thể bắt đầu đặt ra những mục tiêu linh hoạt.

Những mục tiêu linh hoạt chỉ cho mọi người thấy rằng họ có thể thu được nhiều hơn những điều họ nghĩ là họ có thể đạt được. Kiểu mục tiêu phổ biến nhất là mục tiêu linh hoạt về bản chất. Nó giúp đạt được những bước cải thiện rõ ràng bằng sự động viên những nhân viên của bạn làm việc chăm chỉ hơn, trở nên thận trọng và cân nhắc hơn để đạt được những kết quả cao hơn trong kinh doanh trong khoảng thời gian ngắn hơn họ nghĩ họ có thể. Một số ít những người lãnh đạo coi những mục tiêu linh hoạt là vấn đề chiến lược. Họ yêu cầu mọi người suy nghĩ đến việc họ đang làm bằng những cách hoàn toàn khác nhau, không chỉ cần chăm chỉ hơn và có ý thức làm việc hơn. Khi Jeff Immelt đề ra mục tiêu đạt mức tăng trưởng 8% cho GE, tập đoàn đã phải suy nghĩ và hành động theo một cách thức, phương pháp khác.

Trách nhiệm bắt đầu từ bạn 2

Có thể nói rằng việc đề ra mục tiêu là một nghệ thuật. Sự đánh giá, sự thực hành, những khả năng dự đoán đều góp phần vào việc đề ra mục tiêu. Điều gì sẽ thử thách và mở rộng năng lực của tập đoàn, điều gì có thể sẽ tạo ra khủng hoảng niềm tin? Những mục tiêu linh hoạt có thể làm tăng khả năng sáng tạo của mọi người và mang lại sức mạnh cho công ty, nhưng chỉ khi những mục tiêu đó khả thi. Vấn đề quan trọng nhất không phải là việc thúc giục mọi người làm việc chăm chỉ hơn. Hơn thế, mục tiêu làm cho mọi người thực hiện mọi việc theo những cách khác nhau, do đó, có thể nâng cao năng lực của công ty. Nhưng những mục tiêu như vậy thường đi kèm với những rủi ro. Bạn phải đảm bảo rằng mọi người sẵn sàng có cách nghĩ khác và có những yếu tố cơ bản để đạt được các mục tiêu.

Một công ty có một cách hiệu quả và độc đáo để đạt được những mục tiêu đầy tham vọng, bằng cách khuyến khích mọi người vượt qua những điều họ nghĩ họ có thể. Những người lãnh đạo của công ty này hoàn toàn đánh bại nhiều đối thủ trong vòng hơn mười năm về các khía cạnh: thị phần, lợi nhuận gộp, lợi nhuận thuần, hình ảnh thương hiệu. Cuối năm, những người lãnh đạo này đã tuyên bố những mục tiêu rất thực tế về thị phần, lợi nhuận gộp, lợi nhuận thuần, lợi nhuận sau khi trả lương và chi phí quản trị so với tổng doanh thu, tăng trưởng doanh thu và dòng tiền. Người đứng đầu nhóm không còn nghĩ ngợi nhiều rằng công ty có thể thành công với những việc quan trọng, và họ duy trì việc cấp lượng vốn lớn cho khâu quảng cáo, xúc tiến và những ưu tiên nhằm thúc đẩy kinh doanh, do đó công ty có sự linh hoạt để thực hiện việc tiếp thị, quảng cáo, và xúc tiến qua các năm. Sau đó, họ kiểm tra năng lực của họ để có thể thích nghi với bất cứ cơ hội mới nào trong suốt năm. Hành động nhanh chóng có chiến thuật điều tiết ở mọi mức độ. Mọi người trong công ty muốn có sự linh hoạt để bắt kịp các cơ hội. Vấn đề tâm lý không chỉ là việc “làm sao tôi có thể đạt được những mục tiêu” mà “làm sao tôi có thể giành ưu thế trong cạnh tranh và nâng cao khoảng cách giữa chúng ta với đối thủ”.

Trách nhiệm bắt đầu từ bạn 3

Giữ vững sự hài hoà trong khi theo đuổi mục tiêu giành lợi thế trong những yếu tố họ đã làm trong năm trước bằng việc quản lý một loạt những việc đã thực hiện: Công ty đã đạt được những kết quả cao trong vòng mười năm một cách chắc chắn.

Đặt ra mục tiêu khi môi trường thay đổi

Những mục tiêu gắn với việc định vị doanh nghiệp như thế nào. Trong bối cảnh của những biến đổi nhanh và phức tạp, bản chất cũng như tầm quan trọng của những mục tiêu có thể cần sự khác biệt hoàn toàn, cơ bản. Ann Moore, Tổng - Giám đốc của Time Inc., một thành viên của tập đoàn Time Warner đã phải đối mặt với một thách thức năm 2005 với nguy cơ phải đóng cửa. Những trang quảng cáo của những tạp chí chính của Time Warner như Fortune và Time đã suy giảm và đó không phải là sự giảm sút theo chu kì. Rất nhiều các tờ báo và tạp chí như đã đề cập đang phải đối mặt với một đối thủ mạnh: Google. Doanh thu quảng cáo của các tờ báo kinh doanh như Forbes, Business Week, và Fortune đã giảm mạnh từ các vị trí rất cao. Khoảng cách đó có đòi hỏi cắt giảm chi phí và giảm quy mô không?

Trong danh mục tạp chí của Moore, có rất nhiều ấn phẩm được định vị dành cho những phân đoạn khách hàng khác nhau. Nhưng hầu hết những ấn phẩm đó đã có những thay đổi sao cho những người tiêu dùng sử dụng phương tiện truyền thông và các nhà quảng cáo điều chỉnh như thế nào với những loại hình truyền thông mới, bao gồm cả những thiết bị - PDA, máy tính xách tay, hoặc máy thu hình - sẽ đưa đến những nội dung vượt xa những phương tiện như băng thông rộng, cáp, hoặc công nghệ không dây. Mỗi yếu tố bất ổn này sẽ ảnh hưởng đến việc các tạp chí sẽ được định vị như thế nào. Những tạp chí đó sẽ được duy trì với hình thức của một tờ báo in hay sẽ được phát triển thành một tờ báo điện tử?

Tìm hiểu thị trường sẽ giúp Ann Moore hiểu thực tế nhưng sẽ chỉ giúp cô chút ít trong việc chỉ ra những điều sẽ xảy ra trong tương lai. Cô sẽ phải đánh giá những tạp chí nào sẽ tạo ra nhiều lợi nhuận hơn cũng như những tạp chí sẽ tạo ra ít hơn. Không có một nghi ngờ nào rằng cô sẽ phải cắt giảm toàn bộ chi phí, nhưng cô sẽ phải đưa ra những giả thuyết chính cho việc doanh thu suy giảm? Cô sẽ tìm những nguồn doanh thu mới ở đâu và họ cần phải thực hiện những sự đầu tư nào?

Cần có cá nhân hay nguồn vốn nào để tiếp tục đầu tư vào những nguồn lực mới nào nhằm tăng doanh thu trực tuyến? Nếu cắt giảm chi phí, làm sao cô có thể đảm bảo rằng cô sẽ không giảm những nguồn lực tiềm năng để tăng trưởng doanh thu?

Trách nhiệm bắt đầu từ bạn 4

Trả lời cho những câu hỏi trên sẽ có tác động quan trọng đến việc lựa chọn những mục tiêu cho Time Inc. Cắt giảm chi phí như một mục tiêu là một kết luận tất yếu, mặc dù nó cần phải thực hiện tại những nơi phù hợp, theo một cách thức đúng đắn và đúng thời điểm. Nhưng mục tiêu quan trọng hơn, và mục tiêu sẽ khó có thể đề ra hơn, là sự tăng trưởng doanh thu, và điều đó có nghĩa việc hiểu các nguồn doanh thu, và sự kết hợp giữa chúng. Nó đòi hỏi việc kiểm tra, thẩm định những cách thức mới mọi người đang sử dụng phương tiện truyền thông và xem xét lại để tìm ra biện pháp tốt nhất nhằm tăng doanh thu. Bất kể những mục tiêu Moore lựa chọn sẽ đi kèm với những rủi ro, nhưng việc không thể điều chỉnh được những mục tiêu trong hoàn cảnh có quá nhiều thay đổi là những rủi ro lớn.

Không phải tất cả những thay đổi đều có tác động lớn nhưng thay đổi là một thực tế trong cuộc sống, và người lãnh đạo phải chú ý đến khả năng nó sẽ tác động như thế nào đến những mục tiêu của mình. Tháng 1 năm 2005, Dell là hãng máy tính đứng đầu trong ngành, chiếm thị phần lớn nhất trên toàn thế giới. Sức mạnh của Dell trong kinh doanh mẫu máy tính, trực tiếp bán tại thị trường và qua đặt hàng và sự điều hành hợp lý đã tạo nên 20% doanh thu năm 2004 và chiến thắng Compaq - hãng đang nỗ lực sát nhập với Hewlett-Packard năm 2002.

Nhưng do kế hoạch thay đổi từ tháng 12 năm 2005 sang tháng 1 năm 2006 nên những điều kiện cũng đã thay đổi. Sự cạnh tranh đã bắt kịp với xu hướng chung, tăng trưởng thị trường đã thấp hơn, và Dell đã hai lần bỏ lỡ những dự tính giống nhau của phố Wall trong bốn quý trước đó. Tỉ lệ tăng trưởng doanh thu không đáp ứng với những kì vọng. Dell có cần phải điều chỉnh lại sự kết hợp giữa lợi nhuận thuần và mục tiêu doanh thu không? Công ty này có cần tái định vị không?

Đã có ba sự thay đổi chính xảy ra trong môi trường cạnh tranh. Thứ nhất, IBM đã bán bộ phận máy tính cá nhân cho Lenovo - một công ty của Trung Quốc đang phát triển rất nhanh trong lĩnh vực kinh doanh máy tính cá nhân và máy tính xách tay mua lại của IBM với cơ cấu chi phí mới, tập trung vào việc nâng cao tính thẩm mỹ của sản phẩm. Thay đổi thứ hai, Lenovo đã tuyển một giám đốc chủ chốt của Dell - người quản lý chi nhánh quan trọng của Dell tại châu Á. Và cuối cùng, là những điều kiện của đối thủ HP đã thay đổi đáng kể. Mark Hurd kế nhiệm Carly Fiorina, loại bỏ nguồn gốc chính gây ra sự hỗn loạn bằng cách phân chia hoạt động kinh doanh máy tính và hoạt động kinh doanh máy in. Ông đã có sự tập trung rõ ràng về hướng đi của doanh nghiệp mình. Điều quan trọng không kém là ông đã tuyển một người lãnh đạo có những kỹ năng nổi bật trong quản lý và khả năng cân nhắc những yếu tố khách quan về khách hàng và phân đoạn thị trường.

Trách nhiệm bắt đầu từ bạn 5

Tất cả những thay đổi đó diễn ra trong bối cảnh mà tỉ lệ tăng trưởng trong lĩnh vực kinh doanh máy tính cá nhân đã suy giảm với những cách khác nhau tại một vài thị trường. Đã có một sự không chắc chắn về hành vi mua hàng của khách hàng như Apple tiếp tục chú trọng tới tính thẩm mỹ và cách tân trong các sản phẩm của mình. Chắc chắn rằng những mục tiêu cho mức tăng doanh thu, lợi nhuận và thị phần cần được đặc biệt chú trọng hơn.

Ngay cả khi những mục tiêu không được điều chỉnh nhanh chóng để phù hợp với những thay đổi của thực tế thì bạn cũng có thể điều chỉnh kết quả để có thể liên kết với những thay đổi đó. Năm 1996, ngay cả một người rất nổi tiếng như Jack Welch cũng đã nhận ra rằng, thay đổi khách quan cũng có thể dẫn đến bỏ lỡ mục tiêu, bất chấp những nỗ lực của mọi người. Ông đã đặt ra những mục tiêu đầy tham vọng, nhưng giao quyền cho những nhân viên của mình để thực hiện những việc họ cần phải làm để đạt được kết quả tốt nhất có thể cho công ty trong bối cảnh của những biến động, ngay cả khi cảm thấy thiếu những mục tiêu đã được nhất trí trước đó. Trong năm đó, Gene Murphy, Giám đốc của bộ phận cung cấp các động cơ máy bay của GE, đã không đạt được mục tiêu nhưng Welch đã không phải chịu trách nhiệm về việc đó. Đúng hơn, ông đã tặng Murphy số tiền thưởng cao nhất trong số nhân viên và công khai khen ngợi ông ta. Ngành công nghiệp hàng không đã phải trải qua một cuộc khủng hoảng bất ngờ và trong khi rõ ràng là Murphy đã không đạt được mục tiêu và trong sự cạnh tranh đó, ông đã phải chi một khoản tiền lớn. Sẽ là không thực tế để nghĩ rằng với chừng ấy thời gian, mục tiêu có thể được lặp lại và sự bồi hoàn được điều chỉnh để phản ánh điều đó. Thay vào đó, Welch đã tìm hiểu mối liên hệ giữa nguyên nhân và hậu quả và tính đến những thay đổi của môi trường khách quan. Ông đã nhận ra rằng Murphy đã chuyển sang những hoạt động hiệu quả giữa sự thay đổi của thực tế của cả ngành và việc Murphy đã đạt được thành quả.

Để các mục tiêu luôn phù hợp

Có được những mục tiêu phù hợp vốn đã là một yêu cầu cao khi khách hàng đòi hỏi những thay đổi liên tục và sự đa dạng cần phải tiếp tục được phối hợp để đạt được những mục tiêu đó. Duy trì những mục tiêu quan trọng và công ty tiếp tục đạt được những mục tiêu ấy với những điều kiện đang bị thách thức nhưng rất có tiềm năng. Ví dụ như, công ty công nghệ RFMD có trụ sở tại Bắc California, nhà sản xuất những thiết bị của những phương tiện liện lạc không dây. Eric Creviston phó giám đốc thường trực của công ty, với những sản phẩm hiện đại, ông đã đề ra mức doanh thu, lợi nhuận và những mục tiêu đầu tư mà công ty cần đạt được. Những mục tiêu đó được quyết định sau một quá trình thay đổi. Sau đó, mọi chuyện tuỳ thuộc vào ông để đề ra những mục tiêu cho việc kinh doanh của các chi nhánh và những người quản lý sản xuất khác.

Mỗi chi nhánh đang phát triển nhiều công nghệ, và mỗi chi nhánh có những yêu cầu khác nhau về nhân sự và nguồn tài chính qua những định hướng, thời gian khác nhau, mỗi chi nhánh lại có tiềm năng khác nhau về doanh thu đồng thời với cách nhìn nhận không giống nhau. Bên cạnh những phức tạp là sự phỏng đoán, không chắc chắn, việc xác định những nguồn lực yêu cầu những công nghệ mới, đặc biệt trong những lĩnh vực mới hoặc những nền tảng công nghệ. Hầu hết những sản phẩm đều liên quan đến sự sáng tạo mà không chỉ là vấn đề kỹ thuật, không thể dự đoán chính xác bao nhiêu lần và bao nhiêu nguồn lực được sử dụng để giải quyết vấn đề. Trong bối cảnh với tất cả những phức tạp và bất ổn, Creviston đã phải đảm bảo rằng những người đứng đầu mỗi chi nhánh có những mục tiêu rõ ràng cho trung tâm P&L (lỗ&lãi), và rằng những mục tiêu đối với những người quản lý sản xuất - những người hỗ trợ các trung tâm này là phù hợp với bất kì công việc tiếp thị, kỹ thuật, sản xuất, hoàn thành hoặc thử nghiệm nào mà họ cần.

Trách nhiệm bắt đầu từ bạn 6

Để hướng chú ý tới những kế hoạch, dự án và những hành động đúng đắn, ông tập hợp những người phụ trách chi nhánh và những người quản lý sản xuất để cùng thảo luận những lựa chọn mà một vài lần hướng tới việc đặt ra các kế hoạch hàng năm, hoặc ít nhất là hàng quý để tái cân bằng trong năm. Để đảm bảo việc thảo luận thực tế và không lệch hướng bằng những lời kêu gọi cảm tính như “Công nghệ này sẽ rất phát triển!” ông yêu cầu mỗi người tham gia thảo luận đều phải có những kế hoạch, biện pháp và các số liệu.

Nhóm thảo luận đã có kế hoạch bàn về tiềm năng của mỗi dự án và họ sẽ phải làm thế nào trong sự kết hợp để đạt được những mục tiêu tổng thể cho mỗi chi nhánh, chú ý đến cân bằng về mặt thời gian cũng như những rủi ro, để có thể theo đuổi các dự án khác nhau. Creviston đã quyết định những mục tiêu riêng cho mỗi nhân viên, một số mục tiêu liên quan đến tài chính, một vài mục tiêu trong số những mục tiêu đó là chặt chẽ hơn trong điều hành, quản lý - ví dụ lĩnh vực kỹ thuật cần phải gia tăng tái sử dụng đối với một vài sản phẩm.

RFMD rất tin tưởng vào 5 khách hàng chính - những người đôi khi có sự thay đổi đột ngột, yêu cầu những thay đổi trong những dự án mà RFMD đang theo đuổi. Creviston đã liên tục nhận được cảnh báo, chuẩn bị suy tính và điều chỉnh lại những mục tiêu cho tất cả những nhân viên của ông. Người lãnh đạo sẽ thay đổi những mục tiêu vì ông ta đã không quyết đoán, gây ra sự bất ổn và làm mất đi niềm tin. Nhưng những mục tiêu mà khởi đầu là sự hợp lý thì cũng có thể kết thúc bằng sự nhầm lẫn hoặc sai lầm bởi vì thực tế đã thay đổi rất nhiều là một dấu hiệu đối với một người lãnh đạo có kỹ năng. Những mục tiêu của Creviston đối với công ty về cơ bản vẫn giữ được sự ổn định tương đối trong năm. Đó là những mục tiêu của chi nhánh của ông cũng như những nhân viên dưới quyền, mục tiêu đó đã trải qua rất nhiều lần điều chỉnh.

Đề ra những mục tiêu đúng đắn, phù hợp nghĩa là sự cân nhắc thường xuyên tất cả những sự giả định về thị trường, sự cạnh tranh, và môi trường kinh doanh. Bạn phải hiểu rằng có những nhân tố vượt xa tầm kiểm soát của bạn như tỷ giá trao đổi ngoại tệ, giá cả hàng hoá, chính sách tiền tệ và tài chính, những điều sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến công ty của bạn. Nếu bạn có một kỹ năng phi thường, bạn sẽ có một tầm bao quát rộng đối với những vấn đề theo những chiều hướng trong hai hoặc ba năm, sau đó quay lại để hình dung điều bạn nghĩ rằng công ty của bạn có thể thành công trong bối cảnh đó, qua cả hai quá trình: dài hạn hơn và tạm thời. Bạn cũng phải tính đến chất lượng của mỗi mục tiêu. Nó có thể đạt được bằng việc thực hiện những điều giúp củng cố việc kinh doanh của công ty, như cắt giảm chi phí hoặc cải tiến chất lượng? Hoặc nó chỉ có thể đạt được bằng những biện pháp gây tác động xấu đến công ty, như việc giảm đầu tư vào một khâu quan trọng như  R&D?

4. Tâm lý lựa chọn mục tiêu

Đặt ra mục tiêu không phải luôn luôn khách quan và mang tính phân tích như mọi người vẫn thấy trên giấy tờ. Trên thực tế, những người lãnh đạo đều có những cảm xúc, tình cảm và thói quen riêng. Điều đó sẽ giúp bạn giải quyết những mục tiêu khó khăn và luôn tin rằng những mục tiêu của bạn là đúng đắn trước những người còn hoài nghi. Nhưng đôi khi cảm xúc có thể ảnh hưởng đến lối tư duy mạch lạc trong những trường hợp cần thiết. Nếu bạn là một người lãnh đạo của một công ty sở hữu nhà nước và lựa chọn những mục tiêu quá tầm thường, các nhà đầu tư sẽ bỏ vốn để tìm những người lãnh đạo xuất sắc ở bất cứ đâu. Những mục tiêu phi thực tế cao và không được hoàn thành sẽ tác động đến giá cổ phiếu thậm chí mạnh hơn và làm mất đi uy tín của người lãnh đạo trong thời gian dài.

Những người lãnh đạo khác nhau đã cùng đối mặt với những tình huống khó khăn tương tự về tài chính, sẽ đưa ra những quyết định khác nhau về những mục tiêu phải theo đuổi dựa trên yếu tố tâm lý và năng lực của họ. Bạn phải mở rộng tầm quan sát và đánh giá nhiều nhân tố, bao gồm tâm lý riêng, cá tính và các kỹ năng trước khi bạn bảo đảm những mục tiêu của mình đúng đắn hoặc sáng suốt đối với công ty.

Tham vọng, sự kiêu căng và trong một vài trường hợp là chủ nghĩa cá nhân thái quá thường dẫn đến việc đề ra một mục tiêu nổi bật, có tham vọng, sáng tạo và dễ dàng truyền thông nhưng cuối cùng lại là điều tệ hại đối với công việc của công ty. Vấn đề càng trở nên nghiêm trọng khi người lãnh đạo tuyên bố và đạt được những mục tiêu mang lại tác động xấu sau này.

Trách nhiệm bắt đầu từ bạn 7

Ví dụ như một tổng giám đốc điều hành đã thành công trong quản lý một công ty đang kinh doanh phát triển, với tăng trưởng lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu 15% trong một ngành công nghiệp đang phát triển. Ông đề ra một mục tiêu đầy tham vọng nâng tỷ lệ tăng trưởng của công ty lên 20% mỗi năm, và để đạt được điều đó, ông đã đề ra duy nhất một kế hoạch về thù lao điều hành. Nhóm 25 nhà lãnh đạo của ông đã bị yêu cầu dành thù lao điều hành trong hai năm để mua cổ phiếu của công ty. Nhóm đã phải vay tiền với những khoản vay không tính lãi. Trong trường hợp đó, giá cổ phiếu được bán ở mức 32 đôla một cổ phiếu. Họ không được phép bán lại cổ phiếu cho đến khi giá mỗi cổ phiếu lên tới mức 55 đôla và duy trì ở mức đó trong tối thiểu 90 ngày, khi đó họ có thể bán hoặc trả lại những khoản vay.

Nhóm đã thực hiện theo sự chỉ đạo. Nhưng trong vòng 12 tháng, sự tăng trưởng của ngành bắt đầu chậm lại và một trong năm chi nhánh của công ty đã rơi vào tình thế rất khó khăn với một sản phẩm bị lỗi và đã mất rất nhiều thời gian điều chỉnh lỗi đó. Thay vì việc tăng giá, giá cổ phiếu giảm chỉ còn 24 đôla. Với rất nhiều khoản thù lao có nguy cơ, nhóm bắt đầu mất đi niềm tin ở những người lãnh đạo. Nhóm nhân viên dưới quyền của ông đã phải trả lại những khoản vay cho công ty bằng số tiền riêng, chấp nhận thua lỗ tài chính. Tổng giám đốc điều hành mới đã cho thay thế toàn bộ nhóm. Hai năm rưỡi sau sai lầm của vị tổng giám đốc điều hành, giá cổ phiếu đã được duy trì ở mức dưới 35 đôla.

Mục tiêu về một mức giá đặc biệt cho cổ phiếu đã không nằm trong sự kiểm soát của công ty. Các nhà đầu tư chẳng những không kiên định mà trong ngành này, những vấn đề đã được quy định, những hành động quản lý, cạnh tranh có thể tác động đến kết quả và do đó, tác động đến giá cổ phiếu. Trong nỗ lực đạt tỷ lệ tăng trưởng hàng năm 20%, ban giám đốc đã phải đề ra những ưu tiên mới và khác nhau, áp dụng các biện pháp mới. Khi một chi nhánh gặp khó khăn, tất cả mọi người đều phải hứng chịu. Kết quả đã rất rối ren do tổng giám đốc điều hành chỉ chọn một mục tiêu duy  nhất. Hơn nữa, đó còn là một mục tiêu sai lầm và được thực kém hiệu quả.

Những người mới tiếp nhận công việc có thể được đặc biệt lôi cuốn để đạt được mục tiêu lớn, đôi khi là những mục tiêu không thể thực hiện để thu hút mọi người. Một mục tiêu kỳ quặc lại giúp lôi cuốn mọi người và thu hút rất nhiều sự chú ý. Rất nhiều tổng giám đốc đã thu hút nhà đầu tư cổ phiếu, đưa ra tăng trưởng doanh thu lớn trong 5 năm. Các nhà đầu tư chứng khoán đã bị cuốn hút vì giá cổ phiếu tăng và người điều hành đã cố gắng trong hy vọng cho đến khi sự thiếu hụt của quá trình biến mục tiêu trở thành một bằng chứng.

Nhưng việc không đạt được những kết quả như mục tiêu tác động tiêu cực tới cá nhân và công ty bạn. Rất nhiều điều tương tự đã xảy ra tới tất cả các vị lãnh đạo tại các công ty - mọi người đề ra những hứa hẹn lớn với hy vọng có thể đạt được nhưng sau đó không đạt được kết quả như mong muốn.

Trách nhiệm bắt đầu từ bạn 9

Cách tiếp cận khéo léo hơn cần phải được khẳng định và triển khai. Những người sử dụng phương thức này có tham vọng không kém những đối thủ thích phô trương khác nhưng có nhiều khả năng đề ra những mục tiêu dài hạn hơn - những mục tiêu đang tiếp tục tiến triển và được lựa chọn dưới tác động của sự thay đổi môi trường khách quan. Tất nhiên, các nhà đầu tư dần bắt đầu xác định những dự đoán của những nhà lãnh đạo có vẻ như tầm thường này. Nếu những nhà lãnh đạo này hầu như giữ lời hứa, nhà đầu tư sẽ đánh giá cao vì họ có thể tin rằng những người lãnh đạo sẽ không thất hứa.

Toyota lâu nay vẫn được biết đến như một công ty thường đạt được kết quả tốt hơn dự đoán. Tương tự, Southwest Airlines có uy tín lớn như một trong số những hãng hàng không có thể vượt qua khó khăn khi giá nhiên liệu đang tăng hoặc những vấn đề tiêu cực về sự tự tin, chắc chắn. Đó là một trong những công ty tốt nhất đã vượt qua lịch sử hơn 30 năm để trở thành một trong số những công ty S&P 500. Gillette dưới thời của Jim Kilts từng bước giới thiệu những sản phẩm mới, do đó, không có hiện tượng khan hiếm hay dư thừa sản phẩm.

Bạn phải tự có những đánh giá về lý do mình đặt ra những mục tiêu. Ví dụ, những người lãnh đạo không cởi mở tâm lý có thể sẽ đề ra những mục tiêu tầm thường vì họ cảm thấy khó khăn khi nhìn nhận, đánh giá những giải pháp mới, như liên kết đối tác với người ngoài cuộc, hoặc khuyến khích khả năng chuyên môn của người khác. Sự do dự khi phản ứng có thể làm cho người lãnh đạo tránh những lựa chọn khó khăn như việc chấm dứt những dự án hoặc những sản phẩm không đáp ứng mong đợi của họ, hoặc tái định vị công ty để giảm nhân lực, những việc lẽ ra cần phải được làm trước đó.

Rất có khả năng những khó khăn lớn nhất về mặt tâm lý có sự liên hệ với những mục tiêu và yếu tố khác. Tìm ra được sự cân bằng hợp lý giữa những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn là một phần quan trọng trong kỹ năng này. Tóm lại, không thiếu những người lợi dụng luôn tìm kiếm những hành động ngắn hạn, yếu kém như những dấu hiệu đối với một công ty đang hỗn loạn. Nhiệm vụ của bạn là phải tìm được sự cân bằng, chỉ từ bỏ những mục tiêu ngắn hạn khi đảm bảo những lợi ích lớn hơn trong tương lai, và khiến mọi người biết khi những mong ước của họ đang nằm ngoài khả năng thực tế. Thực hiện những việc đó cần có tác động cần thiết trước những sức ép liên tục từ các nhà đầu tư - những người muốn có ngay kết quả.

Chính xác là Bob Nardelli đối mặt với tình huống đó khi ông trở thành tổng giám đốc của Home Depot, sau đó ông đã thu hút một số người khác nhưng chỉ có một vài người trợ giúp khi ông đưa ra những mục tiêu ngay trong năm đầu nhận chức. Ông phải đầu tư rất nhiều để có những sáng tạo từ nhiều công nghệ và cơ sở hạ tầng mang tính tổ chức cho việc phi tập trung lớn trong nội bộ công ty, và ông đã phải tăng lợi nhuận để đạt được điều đó. Ông dành tháng đầu tiên đến thăm, quan sát các chi nhánh, thu hút đầu vào từ những tổ chức kinh doanh và người quản lý các cấp, cũng như tìm hiểu sự năng động của ngành và nền kinh tế nói chung. Từ thực tế đang hình thành đó, ông nhận ra một cơ hội lớn cho Home Depot để tăng trưởng và hình thành một ý tưởng rõ ràng về những việc ngẫu nhiên xảy ra sau đó. Tất cả những việc đó đã được làm sáng tỏ, công ty đặt ra những mục tiêu cụ thể có thể đạt được cả trong ngắn hạn và dài hạn.

Tuy nhiên, đối với Nardelli, việc xác định những mục tiêu mới chỉ là một phần của vấn đề. Thị trường chứng khoán muốn trông thấy những kết quả nổi bật trong việc kinh doanh tại các chi nhánh hoạt động hơn một năm. Nhưng điều đó không diễn ra ngay lập tức. Những mục tiêu của Nardelli tập trung vào việc cắt giảm chi phí, đặt ra chỉ tiêu cho việc tăng lợi nhuận và tăng doanh thu nhằm cải thiện lượng tiền mặt. Tỉ lệ những chi nhánh đang được thành lập đã giảm trong sự thừa nhận một thực tế đơn giản rằng không có đủ những người quản lý có kinh nghiệm, kỹ năng cho các chi nhánh đó. Thị trường chứng khoán đã thể hiện sự phản đối với những mục tiêu của Nardelli bằng việc giảm một nửa giá cổ phiếu đầu năm 2003.

Trách nhiệm bắt đầu từ bạn 10

Nhưng nhận thức, niềm tin của Nardelli không dao động, mặc dù ông mới tham gia vào lĩnh vực kinh doanh bán lẻ. Ông đã chắc chắn rằng ông đang làm những việc đúng đắn cho công ty, mà những mục tiêu có sự chắc chắn, ổn định và những mục tiêu đó có cơ sở thực tế về những thứ mà công ty có thể có được trong mỗi giai đoạn. Những thay đổi mà ông đang đối mặt diễn ra trong một chuỗi liên tiếp, do đó, mọi người có thể nắm bắt những cơ hội đó.

Doanh số sẽ tăng, nhưng những yếu tố khác sẽ xảy ra trước. Ban giám đốc, bao gồm cả những người sáng lập Home Depot, cũng đã nhìn thấy vấn đề và đã ủng hộ ông. Nardelli có cả kinh nghiệm, kỹ năng trong việc đề ra các mục tiêu và sự vững vàng tâm lý để kiên trì theo đuổi những mục tiêu trước khi các đối thủ khác nhận thấy những cơ hội đó là đúng đắn. Từ mùa đông năm 2006, ông tiếp tục cố gắng hướng các nhà đầu tư tập trung vào các biện pháp mà ông cho là quan trọng nhất, tóm tắt những vấn đề đó trên tờ Atlanta Journal-Constitution tháng 7 năm 2006: “Tôi nghĩ công ty đang làm một việc tốt, dẫn chứng là đạt 20% tăng trưởng trên mỗi cổ phiếu của bốn năm trước đó".

Lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu từ 1,10 đôla tăng lên 2,72 đôla; chúng tôi đã đạt được tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư từ 19% lên 24%. Chúng tôi đã tăng trưởng lợi nhuận gộp, lợi nhuận sau khi trả lương và chi phí quản trị so với tổng doanh thu, và trả cho các cổ đông 15 tỉ đôla trong năm năm qua. Chúng tôi đã thu được cổ tức từ mức 16 xu, tương đương 15% lên mức 60 xu tương đương 20% so với cùng kỳ”. Tháng 8 năm 2006, giám đốc Bonnie Hill khẳng định sự hỗ trợ nhiệt tình của ban giám đốc trên tờ Wall Street Journal.

Mọi người đều biết, chỉ tuyên bố về những mục tiêu là chưa đủ. Những người tiếp đó đã liên kết về mặt cảm xúc với tầm nhìn, về mặt tinh thần với những mục tiêu và về mặt tự nhiên với những ưu tiên. Công việc kinh doanh đã trở nên phức tạp tới mức người lãnh đạo đã kết thúc với quá nhiều những ưu tiên hoặc bị lấn át khi lựa chọn những mục tiêu đúng đắn. Đó là việc lựa chọn những mục tiêu đúng đắn và kiên trì với những mục tiêu để tăng tính cạnh tranh trong quá trình hoạt động. Đó là những nội dung được thể hiện trong chương tiếp theo.

Mục tiêu nào đúng đắn cho công ty đến từ châu Âu này?

Năm 2003, một công ty - nhà sản xuất các thiết bị và cung cấp các dịch vụ chuyên nghiệp, đã chỉ định tổng giám đốc điều hành thứ ba trong vòng bốn năm, hai người trước đó đã thất bại. Tổng giám đốc mới đến từ một công ty nổi tiếng trong lĩnh vực tư vấn. Trước đó, ông là giám đốc một chi nhánh của một công ty khác, chi nhánh đó chiếm 1/3 số nhân công của cả công ty.

Ông dành 55 ngày đầu tiên tới thăm các khách hàng trên khắp thế giới. Ông cũng tiếp xúc với rất nhiều người trong công ty - nơi ông thấy có sự bất đồng gay gắt trong nội bộ, giữa khách quan và cảm tính, giữa sự phân tích hoặc thiếu suy tính khi đưa ra kết luận. Bước đi đầu tiên, ông tham gia việc tìm các biện pháp để công ty có thể tồn tại. Công ty có một khoản nợ lớn; giá cổ phiếu giảm 80% bốn năm trước, và niềm tin của cả lãnh đạo và người lao động đã bị lung lay.

Cần phải tập hợp mọi người, thảo luận quan điểm và chiến lược, đề ra những mục tiêu, và kết quả của những công việc đó sẽ khôi phục niềm tin. Trong suy nghĩ của vị tổng giám đốc điều hành có một loạt hành động về mục tiêu và ưu tiên, ông biết rằng việc tập trung và tập hợp những mục tiêu là vấn đề quan trọng nhất.


Xem xét những dấu hiệu về tài chính mà ông tiếp nhận, ông sẽ sử dụng những yếu tố tạo nên những mục tiêu tài chính phù hợp để đặt ra những mục tiêu trong 12 tháng tiếp theo.
  • Lợi nhuận gộp: 24 %.
  • Chi phí bán hàng: 15 %.
  • Các chi phí khác: 7 %.
  • Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh: 3 %.
  • Hàng tồn kho: 30 %.
  • Tài khoản phải thu: 25 %.
  • Tài khoản phải trả: 20 %.
  • Đầu tư vốn: 6 %.
  • Cổ tức: 1 %.
  • Tổng doanh thu: 20 triệu đôla
  • Nợ: 200 % vốn cổ phần.

Rất nhiều yếu tố cần phải đi đến vấn đề quan trọng nhất là thu được lượng tiền để tồn tại, những hành động đó phải được nhanh chóng thực hiện để cắt giảm chi phí, quản lý các khoản phải thu và hàng tồn kho, xử lý những vấn đề nổi bật gây nên sự yếu kém trong hoạt động của công ty. Trong khi những mục tiêu này rất có thể sẽ trở nên có ích, điều tạo nên sự khác biệt là việc đề ra mục tiêu đúng đắn để có được lợi nhuận gộp.

Trong công ty này, một mục tiêu về lợi nhuận gộp sẽ thúc đẩy những ưu tiên và hành động để đối mặt với việc mất đi các chi nhánh hoặc dòng sản phẩm, những nhà máy không có tính cạnh tranh, hoặc những khách hàng,  đang tạo ra thua lỗ. Bên cạnh việc cải thiện lợi nhuận gộp, các mục tiêu cần phải được tập trung hơn, tuyển được những người giỏi hơn và tăng số vốn đầu tư vào các nguồn lực như công nghệ, tiếp thị bằng một phương thức mới, khác biệt từ đó cải thiện lợi nhuận gộp. Sẽ là không thận trọng khi đề ra những mục tiêu doanh thu cao hơn và lợi nhuận thuần cho 12 tháng tới mà không có mục tiêu lợi nhuận gộp.

Trong trường hợp này, người lãnh đạo cần cam đảm để đề ra mục tiêu lợi nhuận gộp cao hơn cũng như sự kiên trì để thực thi những ưu tiên đúng đắn và chấp nhận mục tiêu với doanh thu thấp hơn trong ngắn hạn.

Tác giả bài viết: Ram Charan - NXB Lao Động Xã Hội